Der cleverste KI-Assistent ist wertlos, wenn niemand ihn nutzt. Gregor Schermuly, Tech-Director bei der Kommunikationsberatung OSK, hat für den Energiekonzern RWE deshalb KI-Lösungen gemeinsam mit der Kommunikationsabteilung erarbeitet. Im Interview erklärt er, wie viel Kontrollverlust Führungskräfte dabei aushalten müssen und warum bei KI nicht Angst das größte Problem ist, sondern Hoffnung.
Fotos: OSK, privat; Lesezeit: 9 Minuten
Bei KI wollen alle mitmischen. Viele Unternehmen investieren viel Geld in eigene Projekte – und nicht selten verlaufen die im Sande. Scheitern sie an der Technik oder an den Menschen?
Fast immer an den Menschen. Technisch wäre vieles möglich, aber die Projekte werden häufig mit übersteigerten Erwartungen angegangen – im Großen wie im Kleinen, auf Führungsebene genauso wie bei den Mitarbeitenden. Und dann ist Enttäuschung vorprogrammiert. Statt KI zunächst dort einzusetzen, wo sie ad hoc, konkret und schnell helfen kann, soll sie in Kürze die größten Probleme lösen und Ineffizienzen beheben, die das Unternehmen länger beschäftigen. KI ist bei der Einführung aber nicht dafür da, das große Ganze zu lösen, sondern erstmal viele kleine Probleme. Aus diesen vielen kleinen Anwendungsfällen kann eine Lernkurve entstehen.
Also ist gar nicht die Angst vor KI das Problem, sondern die Hoffnung, die in sie gesetzt wird?
Beides. Es gibt immer Menschen, die zögern und gar nicht erst einsteigen. Aber sehr häufig ist es tatsächlich die Hoffnung, die später in Frust und Ablehnung umschlägt.
Warum ist KI ein Thema, das zuerst intern intensiv kommuniziert werden muss?
Zum einen ist KI ohne Mitarbeitende und deren Wissen wertlos. Bevor man Arbeit automatisiert, muss man verstehen, wie die Arbeit im Alltag überhaupt funktioniert: Was zum Teufel machen wir hier eigentlich? Wie machen wir es? Wie machen es die, die besonders gut sind? Dieser Prozess ist extrem wertvoll. Früher, bevor KI ein Thema war, wurde solches Wissen maximal dokumentiert, aber selten geteilt. Und man hat sich gewundert, warum Kollegin A oder Kollege B so gute Texte schreibt.
Zum anderen gibt es in fast jedem Unternehmen Skeptikerinnen und Skeptiker, die Angst haben, dass etwas kommt, das man nicht mehr kontrollieren kann – und das am Ende nur dazu dient, Arbeitsplätze abzubauen. Dieses Damoklesschwert begleitet das Thema KI fast immer.
Wie geht man konkret vor, wenn man einen Assistenten bauen will, der gute Texte schreibt?
Wenn wir KI einsetzen wollen, müssen wir immer zuerst definieren, was ein gutes Ergebnis überhaupt ist – also: Was macht einen guten Text aus? Was ist eine gute Strategie? Was ist ein gutes Produkt? Dieses Wissen kommt ausschließlich von den Mitarbeitenden. Das müssen wir extrahieren. Danach geht es darum, dieses Wissen reproduzierbar zu machen. Dafür braucht es gemeinsame Werte: Wann ist ein Endprodukt so gut, dass wir den Standard immer wieder erreichen wollen? Wie kriegen wir diesen Standard wieder und wieder hin? Und erst dann kommt der Schritt, nach dem alle schreien: die Automatisierung. Bis dahin ist alles mitarbeitergetrieben: Denn all das Wissen befindet sich in den Köpfen der Menschen.
Das heißt, deine Rolle als Berater besteht weniger im Erklären als im Zuhören?
Absolut. Häufig kommen Menschen mit dem Wunsch, E-Mails automatisieren zu lassen. Aber im Gespräch stellt sich dann heraus, dass gerade das Mailen, also der menschliche Kontakt, ein Kernprozess der eigenen Arbeit ist, den man gar nicht komplett automatisieren möchte. Zuhören, Ängste ernst nehmen und ein sicheres Umfeld schaffen – kulturell wie technisch – ist entscheidend. Erst dann können sich die Menschen der Technologie an ihrem Arbeitsplatz wirklich nähern.
Du bewegst dich dabei zwischen Vorstand, IT und Mitarbeitenden. Wann wird diese Rolle schwierig?
Herausfordernd wird es, wenn das Gefälle zwischen schnellen und langsamen Adaptern zu groß wird. KI war ursprünglich gedacht, um die unteren 50 Prozent der Mitarbeitenden an die oberen heranzuführen. Studien zeigen aber, dass sich die oberen 50 Prozent durch KI oft noch schneller weiterentwickeln. Problematisch wäre auch, wenn die Führungsetage erwartet, dass alle Mitarbeitenden gleich schnell adaptieren.
Die Etablierung von KI-Assistenten in der RWE-Kommunikationsabteilung habt ihr als Bottom-up-Projekt aufgesetzt, getragen von den Mitarbeitenden statt von oben „aufgedrückt“. Wie seid ihr als Agentur dabei vorgegangen?
Von Anfang war klar, dass ein reiner Top-Down-Ansatz nicht die breite Akzeptanz bringen würde. Also sind wir in die Abteilungen und Teams gegangen, haben gemeinsam mit Führungskräften Repräsentantinnen und Repräsentanten ausgewählt und mit ihnen Arbeitsprozesse, Qualitätsstandards und Datenflüsse analysiert. Daraus entstanden konkrete Teilautomatisierungen, die wir gemeinsam mit der RWE-IT umgesetzt, in den Teams getestet und weiterentwickelt haben. Die entwickelten Agenten waren bewusst exemplarisch gedacht – als Blaupausen, mit denen die Mitarbeitenden lernen konnten, eigene Lösungen zu bauen. Parallel dazu haben wir kontinuierlich offene KI-Sprechstunden angeboten, in denen sich alle Nutzenden getroffen haben. Dort wurden konkrete Probleme besprochen und gelöst, vor den Augen aller.
Wie lange hat es gedauert, bis die KI-Agenten im Alltag wirklich genutzt wurden?
Der Kern-Prozess dauerte etwa ein Jahr. Ein wichtige Etappe war der RWE-interne „Global Communications Day“ mit Fokus auf KI, inklusive Keynotes und Ausprobierstationen. Dort konnten die ersten Agenten getestet werden. Danach kam der Feinschliff. Genutzt werden konnten die Agenten nach Fertigstellung ab Tag eins.
Bottom-up bedeutet auch Kontrollverlust. Wie viel davon müssen Führungskräfte aushalten, wenn die Mitarbeitenden sich ihre eigene KI bauen?
Ich könnte jetzt sagen: null Prozent. Oder auch: hundert. Null, weil das Ergebnis ja überprüfbar bleibt, die Qualität messbar. Und hundert, weil sich die Prozesse auf dem Weg zum Ergebnis komplett verändern. Es kann sich also zunächst nach Kontrollverlust anfühlen – ist es aber gar nicht. Wenn die Leitung den Mitarbeitenden viel zutraut und vertraut und ergebnisorientiert führt.
Welche Ängste sind dir bei den Mitarbeitenden begegnet?
Die klassischen: Kontrollverlust, Jobverlust, fehlendes Verständnis dafür, wie Ergebnisse entstehen. Dazu kommt die Sorge, nur noch mit Maschinen zu kommunizieren und nicht mehr als Person wertgeschätzt zu werden. Außerdem passiert es immer wieder, dass da Menschen – junge, alte, Männer, Frauen – vor so einer Maschine sitzen, die ja eigentlich so einfach wie möglich zu bedienen sein sollte, und Angst haben. Angst, etwas falsch zu machen oder sensible Daten preiszugeben.
Wie kann man so einer Angst begegnen?
Eine sichere technische Umgebung mit einem schlanken, verständlichen Regelwerk ist entscheidend – ohne übermäßige Auflagen oder Vorgaben, die am Ende nur zu neuer Unsicherheit führen. Ich halte nichts davon, Systeme zu bauen oder zur Verfügung zu stellen und deren Nutzung dann einzuschränken, dass sich keiner mehr dran traut. Wir haben bei RWE den Mitarbeitenden die KI bereitgestellt und gesagt: Ihr dürft alles „Legale“ machen, was nicht gegen Unternehmenspraxis per se verstößt. Das baut Berührungsängste ab. Und hilft, herauszufinden, wie KI dir persönlich konkret helfen kann. Darüber hinaus hat sehr geholfen, dass alle am Entstehungsprozess beteiligt waren und die Einsatzfelder mitbestimmt haben.
Und was haben sich daraus für Hoffnungen an die KI ergeben?
Vor allem die Hoffnung auf Arbeitserleichterung und mehr Zeit für Wesentliches: People-Business, Kreation, Konzeption, übergreifende Gedanken statt lähmender Routinen. Und auch die Hoffnung, die Qualität der Arbeitsergebnisse weiter zu erhöhen: KI als Sparringspartner zu nutzen, durch Feedback-Loops mit jemandem, der immer für ein Gespräch zu Verfügung steht.
Die entwickelten KI-Assistenten sind in der RWE-Kommunikation im Einsatz, die Zufriedenheit der Mitarbeitenden ist hoch. Wie misst man denn den Erfolg einer KI-Implementierung?
Zufriedenheit ist ein wichtiger Indikator. Der Wert der KI ist die Nutzung durch die Mitarbeitenden. Zeitersparnis durch KI zu messen, wie es ja oft passiert, halte ich für gefährlich: Die gerade abgebauten Ängste im Umgang mit KI werden dann wieder geschürt, wenn die Stoppuhr ständig mitläuft. Die Einführung ist dann erfolgreich, wenn sie systematisch, konsequent und kontinuierlich zum Einsatz kommt. Und möglichst viele, am besten alle Mitarbeitende damit im Berufsalltag arbeiten. In Zahlen: Wenn auf 60 bis 70 Prozent der Rechner das zur Verfügung gestellte KI-Tool dauerhaft zu sehen ist. Der wirtschaftliche Effekt zeigt sich dann automatisch.
Bitte erkläre so knapp wie möglich: Warum ist die KI-Implementierung in der RWE-Kommunikation nicht im Sande verlaufen?
Weil wir einer sicheren Umgebung den Fokus konsequent auf Enablement und den konkreten Mehrwert für Mitarbeitende gelegt haben.
Klingt ganz simpel eigentlich. Warum machen das nicht alle Unternehmen so?
Weil das zugelassen werden muss. Die Einführung von KI ist einfach, die Adaption kostet Zeit und Geld. KI ist am Anfang wahrscheinlich sogar eher ein Zeitfresser als ein Zeitgewinner: Weil man Aufgaben ja am besten parallel erledigt, auf dem alten Weg und auf dem neuen. Um herauszufinden, ob der neue Weg überhaupt der richtige ist.
Wenn du heute auf das RWE-Projekt zurückblickst: Was würdest du anders machen?
Wir haben, ohne es final gewusst zu haben, viel richtig gemacht. Aber ich würde noch konsequenter das Format der gemeinsamen Sprechstunde nutzen. In der Organisationsentwicklung nennt man das „kollegiale Fallberatung“: Wenn Kollegin A Kollege B was erklärt, hat das mehr Gewicht, als wenn der externe Berater das mal kurz selbst macht. Dieser Austausch und das Herausarbeiten von internen Champions, die helfen, wenn der Berater nicht mehr da ist, sind enorm wichtig.
Wenn du fünf Jahre in die Zukunft blickst: Wie wird man auf die heutige KI-Euphorie zurückschauen?
Man wird sagen, dass wir kurzfristige Möglichkeiten völlig überschätzt und langfristige völlig unterschätzt haben. Wir sitzen auf Technologien, die viel, viel mehr können, als wir aktuell nutzen. Was in fünf Jahren anders sein wird, als wir uns heute vorstellen können – das wird verrückt.
Wo würdest du nicht mehr ohne KI arbeiten wollen – und wo bewusst nie mit?
Ohne KI wäre ich mittlerweile gefühlt nur noch ein halber Mitarbeiter. Ich habe sogar lokale Modelle auf meinem Computer, falls ich in der Bahn arbeiten muss und keinen Zugriff aufs Internet habe. Ich nutze KI ständig als Sparringspartner: zum Prüfen von Argumenten, Texten und Logik. Darauf würde ich nicht mehr verzichten wollen. Ich würde mich wohl eher nicht mit einer KI-Brille ins Restaurant setzen. Aber im Arbeitsalltag sehe ich keinen Bereich, in dem KI grundsätzlich keinen Platz hätte.
Letzte Frage: Was ist deine eigene größte Angst beim Thema KI und was deine größte Hoffnung?
Meine größte Angst ist, dass nicht genug neue Wertschöpfung auf der Welt entsteht. Also diese globale Angst: Dass ein Kreislauf entsteht aus immer besserer Effizienz, ohne dass das entsprechende Wirtschaftswachstum hinzukommt. Meine größte Hoffnung ist das Gegenteil: dass KI langfristig weltweit zu mehr Wohlstand, besserer Bildung und höherer Lebensqualität beiträgt – also das Leben für alle besser macht.
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Gregors Top 3 Tipps für KI und Kommunikation:
1) KI-First Woche: Versuche eine Woche, beruflich oder privat, alles mit KI zu lösen und finde heraus, wo es dir hilft und wo nicht.
2) Nehmt alle mit, aber akzeptiert und lasst zu, dass manche deutlicher schneller unterwegs sind.
3) Erwartet nicht, dass KI weiß, was eure Mitarbeitenden / eure Organisation wissen. Ohne die „Daten“ eurer Mitarbeitenden stimmt jedes populistische Klischee über eine immer gleiche KI.