Jörg Forthmann, 57, Gründer und geschäftsführender Gesellschafter der Faktenkontor Gruppe und Präsidiumsmitglied des Agenturverbandes GPRA, über die Zukunft der PR und ihrer Agenturen und darüber, warum die PR womöglich ein PR-Problem hat.
Interview + Fotos: Peter Turi; Lesezeit: 7 Minuten
Jörg, wir machen zusammen mit der GPRA einen neuen Useletter, Turi.Comms für Kommunikation und PR. Greifen wir in ein fallendes Messer, ist die PR im Niedergang?
Nein, ich bin fest davon überzeugt, dass Kommunikation große Mehrwerte für Unternehmen liefern kann. Wir Kommunikatorinnen und Kommunikatoren müssen nur besser unseren Mehrwert darstellen.
Ups, ausgerechnet die PR hat ein PR-Problem?
Im Grunde: Ja. Wir leben in einer Zeit dramatischer Veränderungen, viele nennen es Multikrise. Es bleibt gerade gefühlt kein Stein auf dem anderen. Ich glaube nicht, dass Unternehmen in diesem Umfeld erfolgreich sein können, wenn sie nicht aktiv kommunizieren.
Wissen das die Unternehmen?
Das Problem ist, dass wir den existentiellen Mehrwert der Kommunikation zu wenig quantifizieren. Und zwar in Euro.
Wie überlebt eine Branche, die von Geburt an als Appendix an den Medien hing, deren Niedergang?
Die gute, alte Welt der Journalisten als Gatekeeper, die Reichweite und Glaubwürdigkeit verschaffen, verliert an Bedeutung. Wir erleben zunehmend, dass die Bubbles in den sozialen Medien der bestimmende Bezugsrahmen wird, wie die Menschen die Welt wahrnehmen. Wir müssen also ganz andere Wege finden, alternative Formate, neue Kampagnenzuschnitte. Auch die Erfolgsmessungen müssen sich ändern.
Was bedeutet das konkret?
Wir müssen in viel kleineren Zielgruppen denken. Früher hat eine schöne Veröffentlichung in der FAZ oder im Handelsblatt praktisch alle Entscheider in der Wirtschaft erreicht. Das ist heute längst nicht mehr so. Ich habe Mikrozielgruppen, die ich auf Mikroplattformen treffe. Das macht Kommunikationsarbeit wesentlich aufwendiger. Nur wenn wir hier KI einsetzen, bekommen wir die Effizienz, um in diesen atomisierten Räumen noch hohe Wirkung zu erzielen.
Wird alles KI?
Nein, es wird nicht alles KI. Aber KI hilft uns, zum Beispiel bei klassischen Umsetzungsarbeiten. Im Strategiefindungsprozess, da brauche ich weiter den menschlichen Intellekt, das wird sich wahrscheinlich noch eine lange Zeit einer KI entziehen. Das bleibt die Arbeit für sehr kluge Menschen. Und der Begriff sehr kluge Menschen wird ein Teil des Stellenprofils in der Kommunikation der Zukunft.
Wird in Zukunft alles Data?
Nein. Aber: Daten und die Erkenntnisse aus diesen Daten werden den Unterschied machen im Erfolg zwischen Wettbewerbern. Wer es nicht schafft, die richtigen Schlüsse aus Daten zu ziehen, wird in der Regionalliga spielen.
Wird alles Social Media?
Nein. Im Gegenteil: Der nächste Schritt ist die Welt der persönlichen Kontakte. Die Aufgabe lautet, wieder eine Community aufzubauen. Und zwar meine Community und nicht die Instagram-Community, die mir nicht gehört, über die ich auch keine Kontrolle habe. Events werden auch wieder an Bedeutung gewinnen. Der persönliche Kontakt wird eine Renaissance erleben.
Das glaube ich dir sofort.
In dem Content-Tsunami, den die KI auslöst, gibt es eine wichtige Aufgabe für erfolgreiche Kommunikation: Sie muss eine weite Wegstrecke zurücklegen von großer Distanz und Unkenntnis hin zu Nähe und Vertrauen. Wenn ich das schaffe in den unterschiedlichsten Zielgruppen, dann habe ich ein positives Kommunikationsergebnis. Aber diese Nähe kriegen wir über die sozialen Medien nicht hin.
Kommt Zero-Click, also eine Welt, in der nur noch KI-Agenten meine Webseite besuchen und keine Menschen mehr?
Das wird stellenweise kommen, aber es ist eine Deformation. Die Leute fluten ihre sozialen Kanäle mit KI-Content, die Wirkung dieser Posts geht dramatisch runter. Es wird zwei, drei Jahre dauern, bis sich die Lösung durchsetzt: Wir brauchen wieder die gute Idee, die kreative Kampagne, den packenden Text.
Wofür braucht es künftig noch PR-Agenturen?
PR-Agenturen müssen ihren Kunden immer drei Schritte voraus sein. Wenn das so ist, können PR-Agenturen heute, morgen und übermorgen ihren Kunden substanziell helfen, die Veränderungen zu meistern. Das muss mein Anspruch sein an die Beratungsleistung, die wir als Agentur erbringen.
Viele Agenturen haben lange gut gelebt als verlängerte Werkbank der PR-Abteilungen.
Das ist kein zukunftsträchtiges Geschäft. Ich warne vor einer Positionierung, die da lautet: „Ich mache es dir so herrlich billig, das kriegst du selbst nicht hin.“
Hand aufs Herz: Wie geht es den PR-Agenturen als Branche?
Die Branche ist in drei Segmente geteilt: Da gibt es diejenigen, die darum kämpfen müssen, nicht insolvent zu gehen. Diese Agenturen hatten schon in Corona extreme Schwierigkeiten, haben sich mit Corona-Krediten durchgeschlagen, hofften lange, dass der wirtschaftliche Aufschwung kommt. Aber der kam und kommt nicht. Wir werden in diesem Jahr steigende Insolvenzzahlen bei Agenturen sehen.
Gibt es ein leises Sterben, das wir gar nicht wahrnehmen?
Ja. Ich bekomme ungefähr alle drei Tage von M&A-Beratern eine Mail mit dem Betreff Insolvenzverkauf. Ich kann da oft für einen Euro eine Agentur kaufen mit all ihren Problemen.
Kaufst du?
Nein, wir kaufen zurzeit nicht. Wir waren ja im Markt dafür bekannt, dass wir auch gerne anorganisch gewachsen sind. Aber wir konzentrieren uns jetzt auf die strategischen Herausforderungen im eigenen Haus.
Was ist die zweite Gruppe der PR-Agenturen?
Die zweite Gruppe sind die, die wirtschaftlich noch ordentlich zurechtkommen. Aber denen die Fähigkeit fehlt, jetzt ausreichend zu investieren.
Und die dritte Gruppe?
Das sind die Agenturen, die in der Lage sind, aus dem Cashflow heraus die zentrale Herausforderung in der Kommunikation – nämlich die verschärfte Digitalisierung und KI – zu meistern. Sie müssen ihre Teams neu auszurichten und neue Leistungsangebote bauen, die KI-basiert sind.
Von wie vielen Agenturen der dritten Gruppe reden wir?
Schwer zu sagen. Es wird eine zweistellige Zahl sein in Deutschland. Aber auch keine 90.
Es gibt keine 90 PR-Agenturen in Deutschland, denen du eine blühende Zukunft voraussagst?
Für die notwendigen Veränderungen in den Agenturen sind hohe Investitionen erforderlich, die viele nicht mehr aus dem Cashflow realisieren können in der aktuellen Wirtschaftslage. In zwei, drei Jahren macht das aber den entscheidenden Unterschied aus: Ob ich eine Agentur bin, die mit den neuen Möglichkeiten der Digitalisierung den Kunden zeitgemäße Services anbieten kann, mit einem ganz anderen Mehrwertversprechen als heute, oder ob ich sozusagen ein tradierter Anbieter bin, der womöglich für bestimmte Budgets nicht so attraktiv ist. Ausnahme dieser Entwicklung sind kleine Boutique-Agenturen mit sehr spezialisierten Leistungen.
Wo siehst du deine Agentur Faktenkontor?
Wir selbst sehen uns in dem Drittel, das aus dem Cashflow heraus in der Lage ist, zu investieren. Daten-Kompetenz ist ganz tief verankert in der DNA der Faktenkontor-Gruppe. Wir arbeiten seit 2013 mit KI, die Hälfte unserer 150 Mitarbeiter arbeitet im Analyse-Bereich. Wettbewerber haben mal gesagt, Faktenkontor sei so sexy wie ein Knäckebrot mit all den Daten und Analysen. Aber ich muss sagen: Wir sind mit unserem Knäckebrot gar nicht so unzufrieden. Wir passen gerade unglaublich gut in die Zeit.
Ok, Ende der Werbedurchsage.
Nein, im Ernst: Wir haben das große Glück, aus unserer Vergangenheit heraus gerade eine gute Ausgangssituation zu haben. Dafür sind wir auch sehr dankbar. Und ich habe sicher keine Freude daran, dass es nicht allen so gut geht wie uns. Aber wir sehen in der Branche fundamentale Verschiebungen.
Viele von Inhabern geführte Agenturen müssen einen Generationswechsel bewältigen, die Gründergeneration tritt ab. Mehr Gefahr oder Chance?
Beides. Wir haben ja einen guten Blick auf Agenturen, die in irgendeiner Weise Nachfolge suchen und möglicherweise auch übernommen werden von anderen. Meist haben Eigentümer-Unternehmer mit hohem Engagement ein gut funktionierendes Geschäft hingestellt und darauf geachtet, dass die Kunden, die Kosten, die Strukturen und die Mitarbeitenden zusammenpassen. Das möchte sich der ausscheidende Gesellschafter dann gern bezahlen lassen.
Als kleines Zubrot zur Rente.
Genau. Und das macht es für die Nachfolger teuer und schwierig. Wenn ich heute eine Agentur übernehmen will, würde ich sehr genau hingucken und mich fragen: Wie zukunftsfähig ist dieses Agentur? Konkret: Habe ich ein Leistungsangebot, wo ich als eher tradierter Anbieter in zwei, drei Jahren unter Margendruck gerate, weil ein Gutteil der Umsetzung durch KI substituiert wird?
Dann würdest du sagen: Finger weg vom Einstieg?
Ich würde zumindest dazu raten, genau hinzuschauen. Erfolg in der Vergangenheit ist heute kein Garant mehr für Erfolg in der Zukunft. Wir hatten bei der GPRA kürzlich ein Webinar, da sagte der KI-Verantwortliche eines Automobilzulieferers, der weit vorne ist mit seiner KI: Wir haben so viel Geld in die KI investiert, wir wollen das mit Einsparungen bei den Agentur-Budgets wieder reinholen. Wenn ich heute eine Agentur kaufe, muss ich diese Entwicklung sehen.
Welche Chancen bieten sich der Next Generation?
In jedem Generationswechsel liegt natürlich auch eine Chance: Die übernehmenden Mitarbeiter kennen den Laden, haben schon Zugang zu den wichtigsten Kunden und stecken ganz tief drin. Wenn sie einen offenen Blick für die fundamentalen Marktverschiebungen haben, kann das was werden.
Wo genau liegt die Chance?
Wir haben einen super spannenden Markt, in dem gerade unglaublich viele neue Entwicklungen gleichzeitig passieren. Wenn ich da ein kluger Kopf bin, der mit den neuen Technologien klug umgeht, dann habe ich alle Chancen, etwas zu bewegen. Leider treffe ich zu viele Menschen, die sagen: „Oh, wie schrecklich ist es, dass die KI kommt.“ Ich würde lieber viel mehr Menschen treffen, die sagen: „Hey, wow, das ist meine Chance! Das Feld erobere ich mir!“
Risikobereitschaft gilt nicht als typisch deutsche Eigenschaft.
Ich würde es nicht Risikobereitschaft nennen, sondern Engagement. Wenn ich als junger Mensch überdurchschnittliches Engagement mitbringe, habe ich phantastische Chancen.
Fressen die Großen die Kleinen?
Die Wahrheit ist: Nicht die Großen fressen die Kleinen, sondern die Mittleren sterben. Wir sehen im Markt seit geraumer Zeit die Entwicklung, dass die Kunden sich gern auf wenige Agenturen in ihrem Agenturportfolio konzentrieren, die in der Breite liefern sollen. Auf der anderen Seite gibt es kleine, spezialisierte Boutique-Agenturen, die bestimmte Dinge besser können als wir großen Agenturen. Die Mittleren tun sich schwer, wenn sie nicht in der Lage sind, aus dem Cashflow heraus die notwendigen Investitionen zu tätigen, um zukunftsfähig zu sein in der Digitalisierung der Kommunikation. Das heißt, wir erleben gerade im Mittelbau der Agenturen extreme Stressmomente.
GPRA-Mitglieder ausgenommen?
Niemand ist ausgenommen von Marktentwicklungen. Kein Verband ist in der Lage, alle Probleme seiner Mitglieder zu lösen. Aber: Die GPRA ist eine sehr gute Austauschplattform, die ihre Agenturen in die Lage versetzt, besser mit diesen Herausforderungen umzugehen. Der Anspruch der GPRA-Agenturen ist Zukunftsfähigkeit und Exzellenz. Sie können so einen Teil dieser Stressmomente umwandeln in eine positive Kraft. Das macht die GPRA wertvoll für ihre Mitglieder.
Wachsen junge, kreative Neugründungen nach?
Ich sehe spannende Neugründungen, insbesondere basierend auf neuen Technologien. Agenturen, die sich zum Beispiel darauf spezialisieren, Agentic-AI-Netzwerke als Software-as-a-Service anzubieten. Gerade für diese sehr jungen Unternehmen wird KI ein ganz wichtiger Hebel, Fähigkeiten zu erzeugen, an denen es den bisherigen Anbietern am Markt fehlt. Hier entsteht ein neues Marktsegment. Sehr spannend.
Was wird bleiben in den Medien?
Die Sehnsucht nach glaubwürdigen und verlässlichen Leuchttürmen.
In der PR?
Ein Dienstleister, der hilft, Probleme zu lösen, mit denen ich mich allein schwertue.
Was wird verschwinden in den Medien?
Content-Schleudern.
In der PR?
Me-Too-Produktion.
Was ist der Kern deines beruflichen Erfolgs?
Hunger. Ich habe Hunger nach neuen Entwicklungen. Ich arbeite ständig am Thema Business Development und versuche, neue Dinge aufzubauen. Und ich habe Hunger nach Vertriebserfolg. Alle meine Mitarbeiter wissen: Jörg liebt Vertrieb und Vertriebserfolg.
Wofür bezahlen dich deine Kunden?
Für Erfahrung und für ehrliche Worte. Mein alter Chef bei Nestlé, Albrecht Koch, sagte mir einmal: Sie sind kein Diplomat. Und das stimmt. In einem Konzern muss man diplomatisches Geschick mitbringen, um sich auf allen Hierarchie-Ebenen zu bewegen. Bei einer Agentur ist das anders: Viele Kunden mögen, dass ich kein Diplomat bin. Die bezahlen mich am Ende für ehrliche Antworten.
Welche Schwäche hast du?
Ich mag keine großen Veranstaltungen, und Small Talk strengt mich an. Wie war Weihnachten? Wie ist das Wetter in Mannheim? Das quält mich.
Wie kompensierst du diese Schwäche?
Ich suche Formate, bei denen es die Chance zum echten Austausch gibt. Zum Beispiel in der GPRA und ihren Arbeitskreisen. Und vielleicht bei Turi.Comms.
Was rätst du jungen Leuten?
Finde etwas, das dich ernsthaft begeistert. Und wenn du es gefunden, dann knie dich richtig rein.
Was macht dir Sorgen?
Der gesellschaftliche Zusammenhalt in Deutschland erodiert. Mit ganz unterschiedlichen Ursachen: Wir haben Desinformations-Kampagnen von rechts. Eine politische Elite, bei der man sich fragt, ob sie ihr Handwerk noch versteht. Das Wohlstandsversprechen, das im Nachkriegsdeutschland 70 Jahre lang funktioniert hat, ist nicht mehr glaubhaft. Und das haben die Menschen auch realisiert. Dazu kommt die Bedrohung von außen. Aber: Wir könnten aus dem, was wir haben, viele Dinge lösen. Wenn wir es in Deutschland richtig anpacken.
Brauchen wir noch mehr Krise, bis sich was bewegt?
Wie viel Krise muss noch kommen, dass sich in Politik und Gesellschaft, auch bei den Einzelnen, was tut? Wir liegen fröhlich in der Hängematte und beschweren uns, dass irgendeine Wolke die Sonne versperrt.
Was macht dir Hoffnung?
Die jungen Leute. Da haben wir ein tolles Potenzial. Aber wir, die wir heute in der Verantwortung stehen, dürften uns mehr anstrengen.