Alain Visser, 62, bis 2024 CEO von Lynk&Co, rechnet im Interview mit Harald Hamprecht scharf mit der Autoindustrie ab: „Die Autoindustrie hasst Elektroautos“. Unter dem Motto „Xperience over ownership” baut Visser jetzt in Göteborg ein eigenes Start-Up.
Fotos: privat; Lesezeit: 8 Minuten
Wie geht’s, Alain Visser?
Mir geht’s wirklich blendend.
Was machst du derzeit?
Privat genieße ich das Leben mit meiner Freundin hier in Göteborg. Ich lebe schon seit zwölf Jahren in Schweden. Meine beiden Söhne leben in London – einer arbeitet als Schauspieler, der andere im Private-Equity-Bereich. Ich reise regelmäßig zu ihnen. Beruflich arbeite ich seit meinem Abschied von Lynk&Co Anfang 2024 an einem neuen Mobilitätsunternehmen.
Was steckt dahinter?
Details kann ich noch nicht verraten. Nur so viel: Ich habe in den letzten Jahren unglaublich viel gelernt. Vor allem: Wenn man wirklich Mobilität schaffen will, muss man außerhalb der Autoindustrie denken. Meine Leidenschaft liegt nicht im Besitz eines Produkts, sondern in der Erfahrung: Xperience over ownership. Das ist der Mega-Trend. Mobility as a Service. Menschen wollen mobil sein, nicht zwingend ein Transportmittel besitzen. Die Autoindustrie will in Wahrheit doch keine neue Form der Mobilität schaffen, sondern nur weiter Autos verkaufen.
Und was ist mit den Investitionen der Autohersteller in autonomes Fahren und Ride Sharing?
Meine persönliche Meinung ist: Die Autoindustrie tut alles, um zu zeigen, dass Sharing nicht funktioniert.
Steile These.
Schau doch nur auf Mercedes und BMW, die haben ihre Sharing-Firmen deswegen erst fusioniert und dann an Stellantis verkauft. Das Problem für die Hersteller: Je mehr geteilt wird, desto weniger wird verkauft. Ich bin ziemlich entsetzt, dass die Innovationen der Autohersteller sich allein darauf beschränken, bessere Autos erschaffen zu wollen. Disruptive Innovationen sehen wir nicht. Das wird sich ändern, wenn autonomes Fahren Realität wird.
Warum?
Dann wird man sich Mobilität einfach per App bestellen – direkt vor die Haustür. Bis 2050 werden laut unabhängigen Prognosen etwa 80 Prozent der Menschen in Städten leben – da wird man kein Auto mehr brauchen, das herumsteht, sondern nur noch Zugang zu Bewegung. Die Vorteile liegen auf der Hand: Keine Parkplätze, keine Servicekosten, kein Stress mit Winterreifenwechsel – und ja, man darf dann auch mal ein Glas Wein trinken. Oder zwei.
Und was bedeutet das für die Autohersteller?
Es wird wie bei Uhren sein: Das Luxusgeschäft bleibt – ein Ferrari mit Verbrennungsmotor wird 2050 ein cooles, edles Sammlerstück sein. Tankstellen zu finden, wird dann aber schwer. Ladestationen hingegen werden überall stehen. Denn die Mobilität wird elektrisch und Autos werden geteilt, nicht mehr gekauft. Das zeigt uns auch die Luftfahrt.
Inwiefern?
Du fliegst doch auch mit Lufthansa oder SAS, nicht mit Boeing oder Airbus. Und du fährst schon heute vom Flughafen mit dem Uber in die Stadt, nicht mit einem Toyota Prius. Meine Prognose: Die Zukunft der Mobilität wird eine Dienstleistung sein wird und nicht ein Produkt. Und wenn die Autoindustrie nicht aufpasst, wird sie ein reiner Zulieferer sein von austauschbaren Karossen für Dienstleistungsanbieter.
Düstere Aussichten. Du hast bei Lynk&Co Sharing-Modelle eingeführt. Hat das funktioniert?
Absolut. Ein innovatives Mobilitätskonzept wie Lynk&Co innerhalb eines Autokonzerns zu gründen, ist übrigens so, als ob man AirBnB aus der Hilton Gruppe heraus gegründet hätte. 35 Prozent unserer Fahrzeuge wurden regelmäßig geteilt, in Städten wie Berlin waren es sogar über 50 Prozent. Das Interesse war riesig – aber die Branche blockiert. Die Autohersteller haben bekanntlich Druck: Produktionswerke, Entwicklungszentren mit teuren Ingenieuren, all das will ausgelastet sein. Der Vertrieb hat Druck, Autos zu verkaufen. Und in schwierigen Zeiten konzentrieren sich alle Hersteller auf das, was sie kennen: das Kerngeschäft. Unser Ansatz war komplett anders. Als ich das Konzept für die neue Marke zum ersten Mal bei Geely präsentiert haben, hätten sie wahrscheinlich am liebsten gefragt: Was hast du geraucht?
Echt jetzt?
Wir sind überall gegen den Strom geschwommen. Wir hatten keine Händler, sondern Clubs. Als Teil einer Gemeinschaft mieten Lynk&Co-Kunden nicht nur ein Auto, sondern nehmen auch an Events teil, besuchen Museen, Restaurants oder Fitnessstudios. Die Marke hat keine zahllosen Varianten, sondern zwei Farben – Schwarz und Kobalt. Bei unserem Launch 2016 haben 600 Journalisten zugehört, das Event war zwei Stunden Lifestyle pur, 20 Minuten lang habe ich das Konzept erklärt, davon 30 Sekunden über das Auto selbst gesprochen. Das war mutig – und es hat funktioniert.
Warum bist du dann nicht mehr bei Lynk&Co?
Weil sich das Geschäftsmodell verändert hat. Unser Ziel war, die Hälfte der Autos im Abo zu betreiben. Nicht einfach nur mehr Autos zu verkaufen, sondern diese besser zu nutzen. Doch nach den massiven Preissenkungen bei Tesla und BYD war der Druck da, schneller ALS geplant profitabler zu werden. Und das hieß: doch wieder mehr Fahrzeuge verkaufen. Das war nicht mehr mein Weg. Ich sage immer: Wenn du Spotify fragst, wieder CDs zu verkaufen, dann hast du das Prinzip nicht verstanden.
Deswegen die Trennung?
Ja, und mein Exit bei Lynk&Co war freundlich. Mein Nachfolger Nicolas Lopez Appelgren ist ein guter Typ; er muss jetzt aber das Gegenteil von dem aufbauen, was die Grundidee der Marke war. Ich indes will frei bleiben, das Richtige zu tun, ohne zu enge Leitplanken oder politische Rücksicht.
Überzeugungen allein bezahlen keine Gehälter.
Das ist alles richtig. Aber bei disruptiven Geschäftsmodellen ist es meist so, dass die Profitabilität erst nach einigen Jahre kommt. Es bedarf etwas Geduld. Zumal sich klar abgezeichnet hat, dass ein nachhaltiger Gewinn in greifbarer Nähe war. Das Kernproblem hier war also strategischer Natur: Meine Zielsetzungen waren deutlich anders als die vom Lynk&Co- Eigentümer Geely. Und das kann ich verstehen.
Warum ist das Abo-Modell von Lynk&Co eine rein europäische Idee, während die Autos in China ausschließlich verkauft werden?
Weil dort der Besitz eines Autos stärker als Statussymbol gilt. In Europa haben wir mit dem Mobilitätsservice-Modell Kunden ermutigt, ihre Fahrzeuge so oft wie möglich zu teilen.
Wie häufig bei Produkten, die nicht im Eigentum der Nutzer sind, gehen viele Lynk&CO -Fahrer offenbar nicht besonders sorgsam mit ihren Fahrzeugen. Und das Geschäftsmodell hat auch darunter gelitten, dass die Restwerte von ausgemusterten Abo-Modellen niedriger waren als erhofft. Wie sieht die Lösung dafür aus?
Ich glaube, das ist tatsächlich eines der größten Probleme der Sharing Economy. Zu viele Kunden neigen dazu, das Produkt völlig respektlos zu behandeln, zu verschmutzen oder gar zu beschädigen. Und das führt zu hohen Reparaturkosten und zu niedrigen Restwerten. Die Lösung: Man beschränkt sich auf das Peer-to-peer-Sharing: Hier geht es um eine Transaktion zwischen zwei individuelle Personen. Und das ändert das Verhältnis komplett.
Dürfen wir ein solches Konzept von deinem neuen Start-up erwarten?
Lass dich überraschen.
Wie siehst du allgemein die aktuelle Großwetterlage der Autoindustrie?
Sehr kritisch. Wir erleben den Perfect Storm. Vier disruptive Entwicklungen treffen mit voller Wucht gleichzeitig auf die Branche ein.
Wie die Umstellung auf Elektromobilität.
Korrekt. Die Autoindustrie hasst die Elektromobilität doch in Wahrheit. Ohne den Druck der Politik wäre sie niemals so schnell darauf umgeschwenkt. Warum? Weil E-Autos weniger profitabel sind und weniger Service bringen. Eine Batterie geht eben seltener kaputt als ein Motor. Und viele Marken verlieren ihre Identität – bei BMW und Ford steckt der Motor ja sogar im Namen!
Was sind die drei weiteren Mega-Trends, die du siehst?
Der Druck durch chinesische Hersteller wächst enorm. Heute sind es erst wenige, aber bald kommt die zweite Welle: Marken wie Xiaomi. Das Angebot explodiert, der zu verteilende Markt wächst aber nicht mehr. Das führt zu einem brutalen Verdrängungswettbewerb. Die Europäer können noch glücklich sein, dass die Chinesen den europäischen Markt nicht verstehen und falsch anpacken. Alle wollen direkt 100.000 oder 200.000 Autos im Jahr verkaufen, ohne sich die Zeit zu nehmen, starke Marken aufzubauen. Japaner und Koreaner hatten da mehr Geduld. Chinesen wollen von 0 auf 100 in einem Jahr. Wir Europäer können nicht verstehen, dass Chinesen buchstäblich davon besessen sind, besser zu werden. Zu gewinnen. Als Land. Mit einer Disziplin, Motivation und Teamgeist, die wir in Europa verloren haben. In China herrscht ein ganz anderer Geist: Disziplin, Motivation, ein kollektiver Wille, besser zu werden. Dort sagt man nicht Ich, sondern Wir.
Was ist der dritte Trend?
Software! Sie wird zum wichtigsten Differenzierungsfaktor. In Europa sind wir immer noch Ingenieure, die Autos testen, als wären Rennstrecken der Alltag. In China ist Software das Herzstück: Unterhaltung, Konnektivität, Komfort. Huawei sagt: „Wir bauen keine Autos – wir bauen Software, und Autohersteller bauen das Auto drumherum.“ In Europa ist es genau umgekehrt, hier haben wir noch eine traditionelle Maschinenbauer-Industrie.
Und der vierte Mega-Trend?
Wir haben schon darüber gesprochen: ein sich stark veränderndes Konsumentenverhalten. Immer mehr Menschen merken: Ich brauche Mobilität, kein Auto. Ein Auto steht 96 Prozent der Zeit geparkt – das ist wirtschaftlich absurd. Außerdem merken 99 Prozent der Kunden doch nicht mehr, ob die Fahreigenschaften bei Auto A oder Auto B besser oder schlechter sind.
Wie siehst du vor diesem Hintergrund Deutschlands Rolle im globalen Wettbewerb?
Pessimistisch, aber nicht hoffnungslos. Die großen Hersteller sind too big to fail. Politisch wird man sie stützen. Aber deutsche Technologie und Qualität sind längst kein großer Vorsprung mehr – das muss man ehrlich sagen. In den USA ist die Lage ähnlich: Man schützt sich künstlich, fährt weiter Pick-ups mit V8-Motoren. Das wird sich rächen. Zumal die chinesische Konkurrenz sich mit keiner dieser vier großen Entwicklungen wirklich beschäftigen muss.
Und dein Fazit?
Die westliche Autoindustrie muss endlich aufhören, nur aufholen zu wollen – und anfangen, komplett neu zu denken. Die Chinesen kopieren und verbessern alles, was wir erfunden haben. Unsere Aufgabe ist nicht, sie nun zu kopieren, sondern das Nächste zu entdecken. Was ist die nächste große Idee? Entdeckt das Neue. Differenziert Euch. Das hat mich in meiner Karriere am meisten geprägt.
Der ständige Versuch, anders zu denken?
Ja, manche Menschen nennen mich deswegen den Maverick der Autoindustrie. Schon 1986 war ich entsetzt, wie wenig sich verändert hat – und heute ist das Geschäft im Kern immer noch gleich. Bei Volvo habe ich versucht, provozierend und mutig zu sein, statt nur bessere Autos zu bauen. Ich will nicht anti sein, aber vieles in der Branche geschieht einfach, weil es schon immer so gemacht wurde – Automessen, Motorsport oder Produktstrategien.
Du warst offen gegen Motorsport – in einer Branche, die Hochgeschwindigkeit liebt.
Ja. Ich habe schon bei Opel 2005 die DTM gestrichen. Bei Volvo sagte ich: Wenn wir die Sicherheitsmarke sind, können wir nicht am Wochenende Rasen propagieren. Das war nicht beliebt – aber konsequent. Auch Automessen sind ein Anachronismus, deswegen haben wir bei Volvo nur noch eine pro Jahr und Kontinent besucht. Andere Autohersteller machen einfach weiter wie gehabt.
Worin bewegst du dich privat?
Ich fahre zwei Lynk & Co – natürlich im Abo – und überlege, ob ich mir den neuen Lynk&Co 08 zulege, vielleicht aber auch einen Polestar. Denn Polestar ist für mich der Apple der Autoindustrie: klares Design, präzise, anspruchsvoll.
Da wird sich Polestar CEO Michael Lohscheller freuen.
Hoffentlich. Er hat es verdient. Der Mutterkonzern Geely macht das mit der Positionierung der Marken gut. Lynk & Co war das Gegenteil: frech, bunt, disruptiv. Beides hat seine Berechtigung.
Was vermisst du aus der alten Zeit?
Mein Team. Wir hatten bei Lynk&Co eine Kultur, die in dieser Branche selten ist: Wir waren 1:200 Mitarbeiter, 80 Prozent davon ohne Autoindustrie-Erfahrung, 50 Prozent Frauen. Das ist eine Kultur, die ich geliebt habe. Ich habe mich nach jedem Urlaub gefreut, zurück zum Team zu kommen. Auch den Austausch mit Volvo-CEO Hakan Samuelson vermisse ich. In der Presse wird er oft als konservativ beschrieben, in Realität ist er viel visionärer und hat mir als Sparringspartner viel Unterstützung gegeben.
Und was genießt du heute am meisten?
Dass ich jetzt 100 Prozent das tun kann, was ich für richtig halte. Ohne Einschränkungen, ohne politische Kompromisse. Einfach das Richtige tun – das ist ein großes Privileg.
Wie gehst du mit Druck um?
Ich habe in meinem Leben gelernt, Gelassenheit zu behalten. Wenn es mal schlecht läuft, denke ich an Menschen mit wirklichen Problemen – Tod, Krankheiten oder andere Schicksalsschläge. Dann relativiert sich alles. Meine Großmutter sagte immer: „Dein Rücken wird mit den Jahren breiter.“ Mein Motto heute: Mach das Richtige und hab Spaß dabei!
Wie möchtest du in Erinnerung bleiben?
Als positiver Visionär – jemand, der den Menschen in den Mittelpunkt gestellt hat, nicht das Produkt. Aber als jemanden, der diese Visionen auch umsetzt.