Thomas Sedran, 61, gehört zu den profiliertesten Automobilmanagern Deutschlands. Er wirkte als CEO der VW-Nutzfahrzeuge und CFO der strauchelnden VW-Softwaretochter Cariad. Mit Harald Hamprecht spricht Thomas über Mut und Management, über Tempo und Tradition. Er glaubt, dass Deutschlands Automobilindustrie gerade nicht an China scheitert, sondern an sich selbst.
Fotos: privat, Imago; Lesezeit: 6 Minuten
Wie geht's, Thomas Sedran?
Ich bin zufrieden. Ich bin fit, familiär läuft alles, und beruflich habe ich richtig Lust auf Neues.
Du bist seit Mai raus beim VW-Konzern. Was machst du jetzt?
Privat unterstütze ich junge Leute aus meinem Umfeld beim Start ins Berufsleben. Das ist inspirierend, hoffentlich für beide Seiten. Beruflich beschäftigt mich die Frage, wie Deutschland und Europa die großen Transformationen schaffen können: Wettbewerbsfähigkeit, Geschwindigkeit, Energiewende, KI. Kurz: Wie wir wieder vorne mitspielen. Dafür habe ich gerade die Beratungsfirma Ryu Executive Partners gegründet.
Wofür steht Ryu?
Ryu bedeutet im Japanischen "Drache", ein Symbol für Stärke, Weisheit und Glück. Als junger Mann habe ich ein Jahr in Japan gearbeitet und war sehr beeindruckt von Ausmaß an Kundenorientierung dort und dem Streben nach operativer Exzellenz. Für das Gelingen von Transformationen braucht es zudem Stärke, Weisheit und auch eine Portion Glück. So schließt sich hier der Kreis.
Was fehlt der europäischen Autoindustrie derzeit?
Tempo! Weniger Bürokratie, mehr China-Speed. Investitionen müssen in echte Innovation gehen, nicht in Modellpflege. Und wir müssen akzeptieren, wie radikal KI Jobs und Arbeitsprozesse verändern wird. Daraus ergeben sich Grundsatzfragen: Wie sieht die neue Arbeit aus? Wie wirkt sich das auf Belegschaften aus? Fakt ist: Wir haben zu viele PowerPoint-Schubser und Manager – und zu wenig Programmierer.
Planst du ein Comeback in der Autoindustrie?
Ja. Als Berater oder Aufsichtsratsmitglied. Und falls gewünscht gerne als Sanierungs- oder Transformationsvorstand. Für einen klar definierten Zeitraum von vielleicht 18 bis 24 Monaten. Am besten dort, wo Krise ist, und wo Geschwindigkeit zählt. Wo man unorthodox und schnell Lösungen finden muss.
Also als Troubleshooter. Warum nicht für einen längeren Zeitraum?
Dann habe ich fertig (lacht). Ich habe bislang nie länger gebraucht habe, um ein Unternehmen wieder auf Spur zu bringen.
Das klingt sehr selbstbewusst.
Ich habe im Laufe meiner Karriere an zahlreichen Transformationen gearbeitet, in den verschiedensten Rollen. Mit diesem Wissen will ich Unternehmen helfen, diese Zeit der großen Unsicherheiten und strukturellen Umbrüche zu nutzen.
Siehst du für die deutschen Automobilbauer eine glorreiche Zukunft?
Wir waren einmal der weltweite Maßstab für Automotive – technologisch und auch bei den Renditen. Heute sind wir das nicht mehr. Analytisch ist vieles verstanden, es gibt unzählige Präsentationen darüber, was zu tun wäre. Aber in der Umsetzung scheitern wir. Wir ersticken an unseren eigenen Regeln und Prozessen. Zu viele Meetings, in denen Manager mit begrenzter fachlicher Kompetenz entscheiden – oder, schlimmer noch, nicht entscheiden. Wir klagen über staatliche Bürokratie, ignorieren aber die interne Bürokratie der Konzerne, die oft schlimmer ist. Ein 70-Personen-Committee aus einer Matrix-Organisation löst kein Problem – es verzögert es. Denn nur 10 wissen, wovon sie reden. Der Rest hat keine Ahnung und sitzt die Zeit ab. Während Wettbewerber längst losgelaufen sind. Ich bin überzeugt: Der wahre Grund für mangelnde Wettbewerbsfähigkeit liegt darin, dass viele Konzerne nicht mehr unternehmerisch denken. Die Mittel sind da – Kapital, Mitarbeiter, Skalierung. Aber was unterm Strich herauskommt, ist teilweise beschämend.
Wie siehst du die chinesischen Hersteller?
In den letzten 50 Jahren haben wir die Attacken japanischer und koreanischer Hersteller gesehen. Aktuell liegt deren kumulierter Marktanteil bei rund 20 Prozent. Der Markteintritt chinesischer Marken setzt alle unter Druck, vor allem schwache Marken. Wenn wir Europäer unsere Hausaufgaben machen, haben wir gute Chancen, aus dieser Angriffswelle gestärkt hervorzugehen. In China selbst haben wir vor allem bei den neuen chinesischen Herstellern dramatische Fortschritte erlebt. Besonders bei Infotainment und Komfort setzen sie inzwischen globale Maßstäbe. Ob die Geschäftsmodelle und Kostenstrukturen wirklich nachhaltig sind, werden wir in zwei, drei Jahren sehen. Eine Konsolidierung ist sicher.
Wie siehst du das Thema Software im Automobil?
Die Zukunft liegt ganz klar im softwaredefinierten Fahrzeug und in sogenannten zonalen Architekturen.
Also die elektrische und elektronische Architektur moderner Fahrzeuge, die das Fahrzeug in physische Zonen unterteilt, um die Komplexität von Steuergeräten und Verkabelung zu reduzieren.
Genau. Die große Frage ist, wie kommt man dahin? Die Big-Bang-Ansätze wie bei Cariad sind gescheitert. Vielleicht ist es auch an der Zeit, dass die heutigen Top-Entscheider mit Maschinenbau-Hintergrund den Software- und Transformations-Experten mehr Vertrauen schenken.
Welchen Rat gibst du aktuellen CEOs in der Autobranche?
Ich bin sicher, dass sie alle wissen, was zu tun ist in ihren jeweiligen Unternehmen. Ich wünsche ihnen und uns als Kunden und Gesellschaft den Mut und die Kraft, mit überholten Paradigmen zu brechen. Dafür braucht es auch die nachhaltige Unterstützung ihrer Aufsichtsräte und Shareholder. Solch strukturelle Transformationen laufen nie nach Plan und da muss man auch bei Rückschlägen Kurs halten.
Worin bewegst du dich privat?
Meine Frau und ich sind Porsche-Fans: In unserer Garage stehen ein Panamera Turbo S Hybrid und neuer Macan Turbo.
Was ist das Beste an deiner neuen Lebenssituation?
Mehr Zeit! Mehr Zeit für Familie und Freunde – auch unter der Woche. Mehr Zeit für Inhalte. Bücher, Podcasts, Recherchen – ich liebe es, tief einzusteigen. Ich bin ja eine Leseratte. Bei uns stapeln sich in jeder Ecke die Bücher.
Welchen Buch-Tipp kannst du hier geben?
Die Tage habe ich „Hit Refresh“ von Satya Nadella nochmals gelesen. Sehr interessant fand ich auch das Buch „Humanocracy“ von Gary Hamel und Michele Zanini. In beiden Büchern finden sich aus meiner Sicht sehr interessante Ansätze, wie wir die Herausforderung einer überbordenden, unternehmensinternen Bürokratie und Komplexität lösen. Starke Bücher. Ich höre aber auch gerne Podcasts.
Welche am liebsten?
„Lanz & Precht“ wegen der aus meiner Sicht fundierten Beleuchtung aktueller politischer Themen unseres Landes. „Handelsblatt Disrupt“ finde ich auch ganz interessant, speziell die Beiträge zu Themen der Digitalisierung und KI.
Vermisst du etwas aus deiner Konzernzeit?
Nein, nichts. Es war ein bewusster Schritt, VW nach fast zehn Jahren zu verlassen. Ich hatte eine gute Zeit, spannende Aufgaben, tolle Menschen kennengelernt. Jetzt ist Zeit für was Neues.
Welche berufliche Station war am spannendsten?
Ich hatte interessante Aufgaben und Herausforderungen auf jeder meiner Stationen. Die Zeiten in der Beratung waren aufregend, ich habe für viele der Top-CEOs in der Automobilindustrie weltweit gearbeitet und viel gelernt.
Wer waren deine wichtigsten Mentoren und Vorbilder?
Ich hatte das Glück, mit vielen herausragenden Führungspersönlichkeiten zu arbeiten: Ferdinand Piëch, Carlos Ghosn, Herbert Diess, Jürgen Schrempp und Dieter Zetsche. Bei General Motors bin ich wegen Steve Girsky eingestiegen; zu Alix Partners wegen Stefano Aversa – einer Ikone der Beraterszene. Menschlich beeindruckt hat mich Ex-VW-Konzernchef Matthias Müller: Er war immer offen für bessere Ideen, immer menschlich und lernbereit. Wirklich erfüllend empfand ich allerdings erst die Stationen, in denen ich als Teil des Managements wirklich auch für die Umsetzung verantwortlich war.
Was war das prägendste Erlebnis während deiner aktiven Zeit in der Autobranche?
Die Schließung des Opel-Werks in Bochum. Du, Harald, hast mich damals als Pressesprecher begleitet, als ich bei einer Betriebsversammlung die schlechte Nachricht verkünden musste. Das werde ich nie vergessen. Da wurde mir klar: Menschen verlieren ihre Arbeit, weil Manager wie ich Entscheidungen zu lange vertagen oder verwässern, zu feige oder zu bequem sind. Seitdem kämpfe ich kompromisslos für das, was ich für richtig halte. Ohne Rücksicht auf persönliche Konsequenzen.
Was war dein größter Erfolg?
Die strukturelle Neuausrichtung von VW Nutzfahrzeuge: massive Produktivitätsgewinne, die Allianz mit Ford, die Verantwortung für autonomes Fahren. Und das alles mit Zustimmung von IG Metall, Betriebsrat und Land Niedersachsen.
Was war deine größte Niederlage?
Meine Abberufung als CEO von VW Nutzfahrzeuge nach nur zwei Jahren im Amt und einer richtig erfolgreichen Phase. Erfahren habe ich das von einem Journalisten des „manager magazin“. Das war schon sehr hart und frustrierend. Aber es gehört wohl auch zum Managerleben.
Was würdest du heute anders machen, wenn du nochmal jung wärst?
Ich würde wahrscheinlich nicht mehr promovieren. Bei der Promotion habe ich gelernt, was ich definitiv nicht kann: an einem theoretischen Problem arbeiten ohne Interaktion mit Menschen.
Welchen Tipp gibst du jungen Menschen?
Jede Zeit der Umbrüche bietet enorme Chancen. Macht eine gute Ausbildung, wählt Aufgaben, bei denen das Bauchgefühl stimmt. In drei bis fünf Jahren kommt sowieso die nächste. Seid fleißig, proaktiv und offen für Veränderungen. Türen gehen auf – und wenn eine zufällt, ist das kein Weltuntergang. Sucht euch etwas Sinnstiftendes, für das ihr morgens gern aufsteht. Für das ihr brennt. Denkt nicht gleich darüber nach, wie ihr reich damit werdet.
Wo trifft man dich am ehesten?
Im Süden Münchens, wo wir seit vielen Jahren wohnen – oder draußen in meiner zweiten Wahlheimat Kitzbühel, beim Golf, Gravelbike, Skitouren.
Wie bewältigst du Druck und Stress? Was machst du, um Kraft zu tanken?
Ich brauche Druck und Stress, um zu performen. Als Ausgleich hilft Bewegung: Yoga am Morgen, über den Tag leichte Cardio-Einheiten, am Wochenende intensiver. Gesund altern heißt: den Motor geschmiert halten – keine Wettkämpfe mehr. Außerdem beschäftige ich mich viel mit Selbstreflexion: Ich will ein besserer Ehemann, Vater, Freund, Vorgesetzter werden, unterschiedliche Wertsysteme akzeptieren und produktiv damit arbeiten.
Was möchtest du noch erreichen?
Für mich ist die analytische und praktische Auseinandersetzung mit echten Herausforderungen der Unternehmen in Automobilindustrie und Maschinenbau ein wichtiger Bestandteil meines Lebens. Ich hoffe, dass ich das – in welchen Rollen auch immer – noch viele Jahre machen kann.