Peter Turi besucht Sebastian Turner, einen der ungewöhnlichsten Unternehmer der Branche. Er hat mitten in der Corona-Krise die Table.Briefings gestartet, zählt damit heute zu den einflussreichsten Medienmarken Deutschlands und schreibt trotzdem noch rote Zahlen. Sie sprechen über Deep Journalism als Gegenmodell zum Klick-Kapitalismus und darüber, welche Chancen so verlockend sind, dass Sebastian Turner ihretwegen vom Break-Even-Kurs abweicht.
Interview: Peter Turi, Fotos: Holger Talinski, Lesezeit: 16 Minuten
Wir kennen uns seit fast 40 Jahren. Ich kenne niemanden in der Branche, bei dem sich Zuhören mehr lohnen würde als bei dir. Dabei sprichst du eher leise und bedächtig. Ist das dein Trick, damit dir die Leute zuhören?
(laut, lacht) Nein!
Wie wichtig ist Zuhören im Leben?
Vielleicht ist es das Wichtigste. Wie leicht es fällt, hängt natürlich davon ab, wem man zuhört. Wenn Leute Dinge gut überlegt haben, ihre Gedanken nachvollziehbar entfalten und dann auch noch nicht schwafeln, dann ist es ein Genuss.
Wem hörst du zu?
Menschen, die etwas Interessantes zu erzählen haben – beginnend bei meinen Kindern.
Worauf achtest du selbst, wenn du anderen zuhörst?
Auf das, was mir dazu einfällt. Es ist ein ganz interessantes Phänomen, dass ich, wenn ich am gleichen Gespräch teilnehme, andere Sachen höre, als andere Zuhörer. Die Steigerung von Zuhören ist Nach-Fragen. Was mir ganz oft auffällt: dass Leute nicht zu ihrer Ahnungslosigkeit stehen. Ich bin immer wieder der Einzige, der fragt: „Was bedeutet die Abkürzung, die Sie gerade verwendet haben?“ Und dann stellt sich raus: Die anderen haben sie auch nicht gekannt. Fragen zu stellen wie ein Sechsjähriger ist weder schwer noch besonders gefährlich. Das Risiko einzugehen, noch ein bisschen doofer zu erscheinen, als man sowieso ist, lohnt sich eigentlich immer. Es ist auch ein Zeichen der Zuwendung – man hat offensichtlich zugehört und interessiert sich, wenn man sich diese Blöße gibt. Und: Gerade als Außenstehender kann man Dinge oft neu zusammensetzen und neue Perspektiven eröffnen.
Ihr habt gerade fünf Jahre Table gefeiert. Ein paar Monate vor dem Start damals hast du mir sehr ausführlich dein Konzept und das Wort „Domänenkompetenz“ erklärt. Hattest du damals schon im Kopf, was alles daraus werden würde?
Zum größten Teil nicht. Das ist das Unwiderstehliche, wenn man etwas Neues macht: Kein Plan kommt so ins Werk, wie er aufgeschrieben wurde. Ich hatte Vorerfahrungen, die ich im Konzept zu verarbeiten versucht habe. Und dann kommt es doch anders. Man macht Fehler neu, obwohl man es hätte besser wissen können. Und es ergeben sich Gelegenheiten, an die ich im Traum nicht dachte.
Ein Podcast war ursprünglich wohl nicht geplant.
Das stimmt. Die Idee dazu haben Michael Bröcker und Helene Bubrowski mitgebracht. Ich habe nur gesagt: Wenn ihr das für gut haltet, probieren wir es. Also: Ihr probiert es. Wenn es nichts geworden wäre, hätten wir es sein gelassen. Aber der Podcast wurde außerordentlich erfolgreich. Eine Million Streams im Monat, Top 3 bei den täglichen Newspodcasts mit einer hervorragenden Entscheider-Publikum. Das hätte ich mir nicht träumen lassen. Das war wie beim Checkpoint von Lorenz Maroldt. Der hat dafür so gebrannt, da konnte man nur sagen: Nicht diskutieren, ausprobieren!
Was lief bei Table genau wie geplant?
Interessanterweise sind wir mit unseren Lizenzverkäufen ziemlich genau in der Prognose, wie ich sie aus meiner Erfahrung bei der Gründung der Backgrounds, der Paid-Briefings beim Tagesspiegel, gemacht habe. Ich habe mit anderen erfahrenen, sehr guten Verkäufern von anderen Anbietern sprechen können, auch mit einem Vertreter des dänischen Äquivalents zu uns, Watch Medier. Alle haben ähnliche Erfahrungen gemacht wie wir. Offenbar gibt es eine Art Gesetz, wie Lizenzverkäufe bei Paid-B2B-Medien funktionieren.
Das lautet?
Es ist entsetzlich, es ist mühsam, es ist Häuserkampf. Nichts geht schnell. Es braucht Geduld, Geduld, Geduld – aber nicht im Sinne von „es wird von alleine“, sondern man muss es von allen erdenklichen Seiten probieren, probieren, probieren.
Und was lief gar nicht, wie du dir das gedacht hast?
Wir sind ja Vollgas in die Corona-Zeit hinein gestartet. Im Nachhinein würde ich sagen: So etwas macht man nur als Verrückter. Aber ich würde auch sagen: Anders und einfacher kann man keinen Vorsprung herausspielen, weil eben kein Vernünftiger in so einer Zeit gründet. Wir waren die Einzigen weit und breit und haben nun einen mehrjährigen Vorsprung.
Man sagt ja, in der Krise entstehen neue Unternehmen.
Ja, wobei wir nicht aus der Krise heraus entstanden, sondern entstanden und dann in die Krise reingekommen sind. Aber da ist was dran. Es müsste gerade eigentlich noch viel mehr Neugründungen geben, wenn man überlegt, wie groß die Medienkrise ist.
Wer ist deinem Vorbild mit Table gefolgt?
Die großen, beeindruckenden Qualitätszeitungen. Die bieten jetzt auch Verticals an, nachdem sie sich intensiv mit uns auseinandergesetzt haben. Wir hatten überall Gespräche, ob eine Zusammenarbeit möglich wäre. Das ist aber regelmäßig aufgrund vollkommen überzogener, um nicht zu sagen maßloser Vorstellungen auf unserer Seite dann nicht weiter gegangen.
Was war so maßlos von Euch? Wie hätte das Konzept denn aussehen sollen?
Jede vernünftige Zeitung sagt: Wie schön, sowas wie Table.Briefings würde als Fachabteilung bestens zu uns passen. Und wir sagen, es geht nicht darum, eine Fachabteilung und Nebensache zu werden, sondern es geht darum, das Herz des Hauses zur werden und die gesamte Organisation auf den Kopf zu stellen und zu vertikalisieren. Jedes Thema, zu dem ein Vertical entsteht, bekommt ein großes Team, das führt zu einem Qualitätssprung, der führt zur Alleinstellung und damit wird Geld verdient.
Das hört sich wirklich verrückt an.
Deswegen macht es ja auch niemand Vernünftiges. Man kann allerdings auch sagen: Der Tagesspiegel hat sich mit dem Ansatz von Platz 4 auf Platz 1 unter den Zeitungen in Berlin geschraubt und seinen Marktanteil verdreifacht - in einem schrumpfenden Markt. Die hervorragenden Zitat-Rankings sind ein direktes Ergebnis. Jeder Redakteur, der ein Thema verantwortet, ist potenziell auch Leiter eines Verticals in genau diesem Fachgebiet, und kann ein ganzes Team bekommen. Man kann jeden Redakteur fragen: Was ist deine Leidenschaft, kann man da nicht ein Vertical anbieten? Mit dieser Mentalität hat der Tagesspiegel in wenigen Fachgebieten, etwa Digitalisierung und Gesundheit, 50 zusätzliche Redakteursstellen geschaffen, die sich auch wirtschaftlich lohnen. In diesen Fachgebieten ist man bei der Man- und Womanpower dann fast automatisch „Must read“ in Deutschland. Das wiederum bringt Erlöse.
Und das hast du der FAZ und der Süddeutsche angeboten?
Das biete ich jedem an, die Bedienungsanleitung gibt es inzwischen im Buchhandel. Mit dem Medienforscher Stephan Russ-Mohl habe ich darüber ein Buch geschrieben (Deep Journalism erschienen im Herbert von Halem Verlag). Das Konzept ist ganz einfach, stellt aber die gesamte Organisation auf den Kopf. Das war beim Tagesspiegel möglich, weil Dieter von Holtzbrinck das Potential gesehen hat. Da war eine Offenheit, das mal auszuprobieren.
Du hattest das Vertrauen des Verlegers.
Genau. Der hat ja auch gesehen, dass ich mit eigenem Geld eingestiegen bin und selbst daran geglaubt habe. Ich bin in kleinen Schritten vorangegangen, habe es erst im Kleinen ausprobiert und dann größer werden lassen. Das war der richtige Weg für die Situation und die Mentalität - schwäbisch beharrlich und schwäbisch sparsam.
Warum haben sich die Wege von dir und dem Tagesspiegel getrennt?
Bei Holtzbrinck war ich zuerst im Aufsichtsrat. Dort haben wir bei jedem Treffen gesehen: Die Zeit und das Handelsblatt waren und sind mit klarer Strategie klare Nr. 1 in ihren Segmenten. Der Tagesspiegel war die Nummer 4 in seinem Markt und es gab keinen Plan, wie sich das ändern soll. Mich hatte die Aufgabe sehr gereizt, das anzugehen und Dieter von Holtzbrinck bot mir eine ganz außergewöhnliche Möglichkeit als Mitinhaber und Herausgeber. Als der Tagesspiegel auf Platz 1 unter den Berliner Zeitungen angekommen war und das neue Modell bestens ohne mich funktioniert hat, war meine Aufgabe erfüllt, und ich habe mich wieder einer Gründung zugewandt. Ich war seit der Schulzeit immer Gründer im eigenen Unternehmen, auch als wir uns vor Ewigkeiten kennengelernt haben. Gleichzeitig fand ich es reizvoll, das Thema Vertikalisierung als Unternehmenskonzept nochmal ohne jede Beschränkung von Grund auf neu zu denken.
Also nochmal voll Unternehmer sein.
Genau.
Und, bist du allein schneller vorangekommen?
Als ich beim Tagesspiegel gegangen war, hatten alle Verticals nach sieben oder acht Jahren zusammen addiert etwa 120.000 Subscriptions. Daran hat sich nicht viel geändert. Bei Table.Briefings haben wir jetzt über 1,5 Millionen Subscriptions. Das hätte ich nicht für möglich gehalten.
Aber bei weitem nicht alle bezahlt.
Nein, das ist die Leser-Grundmenge, aus der dann die Zahler gewonnen werden. Da sind wir dann beim Häuserkampf, Leser für Leser.
Auf was für einem Weg ist Table? Wo stehst du jetzt, wo willst du hin?
Wir haben bei Table viel mehr Chancen, als wir nutzen können. Vor fünf Jahren hätte ich gesagt: Wir wollen in ein paar Nischen führend sein. Inzwischen werden wir in einer Entscheiderumfrage zur besten Politik-Redaktion Deutschlands gewählt, unser Chefredakteur wird von der Jury des Wirtschaftsjournalist zum besten Redaktionschef im Land gewählt und unsere Chefredakteurin wird die erste Herausgeberin in der Geschichte der FAZ. Bei der Entscheiderreichweite zählen wir inzwischen zu den größten Medien in Deutschland. Wir haben pro Erscheinungsintervall 1,5 Mio Kontakte und 84 Prozent unserer Leser sind Entscheider. Da bin ich jetzt mal mit weiteren Wünschen etwas zurückhaltend.
Woher kommt der Erfolg?
Viele Qualitätsmedien wollen die Werbeerlöse über Sichtbarkeit auf den Plattformen steigern und steigern dafür die Klickraten. Damit gefährden sie Klick für Klick die Relevanz bei den Entscheidern. Entscheider kennen ihre Themen immer mindestens so gut wie die Redaktionen, inhaltliche Übertreibungen durchschauen sie. Wir folgen den Qualitätsansprüchen der Entscheider, der Minister, der CEOs und versuchen die volle Komplexität eines Themas mit unserer Domänenkompetenz einzufangen.
Heißt: Es geht nicht um Zuspitzung, sondern um Differenzierung bei euch?
Genau. Bei uns ist das Ziel nicht die heißeste These für Klicks, sondern das ganze komplizierte Durcheinander, in dem ein Entscheider sich zurechtfinden muss. Wir nehmen die Komplexität nicht raus, nur damit es sich besser liest oder der Autor als einziger Durchblicker weit und breit erscheint.
Table als Gegenmodell zum klickgetriebenen Journalismus.
Vielleicht. Nach allem, was ich von Kollegen höre, klicken Übertreibungen und Vereinfachungen und Emotionen besser. Aber das ist das falsche Rezept für die, die Entscheidungsgrundlagen brauchen. Wir holen aus Klicks ökonomisch fast gar nichts. Wir möchten, dass Entscheider sagen: „Hast du das schon gelesen? Wie gut, dass ich Table.Briefings lese. Das verschafft mir einen Wettbewerbsvorteil.“ Daher kommen unsere Euros.
Wie viele Mitarbeiter hast du?
Um die 130 Vollzeitstellen, davon über 70 in den Redaktionen.
Und wie sieht dein Finanzplan aus, machst du noch Minus?
Ja. Wir sind noch nicht in schwarzen Zahlen, aber auf einem guten Pfad. Lizenzen sind im Plan, Veranstaltungen und Anzeigen über Plan.
Wann ist der Break-Even geplant?
So schnell wie möglich.
Wie viel wirst du bis dahin reingesteckt haben?
Zu viel.
Willst du auch in Zukunft ohne Geldgeber auskommen?
Ja, auch ohne mich als Geldgeber. Fundraising bei Dritten kostet ja wahnsinnig viel Zeit. Wenn man die nicht braucht, hat man 100 Prozent den Kopf frei für die Unternehmensentwicklung.
Ich vermute mal, dass du mit Ende 50 auch keine Lust mehr hast, andere zu fragen, was du bei Table machen darfst.
Ich weiß nicht, ob das mit fünf Jahren bei mir anders war. Dass das, was mich am meisten reizt, und das, was ich mir wirtschaftlich leisten kann, so zusammenpasst, empfinde ich als unglaubliches Glück. In den letzten fünf Jahrhunderten Mediengeschichte war das ausgeschlossen – aber heute sind die Produktionsmittel quasi Allgemeingut, jeder hat heute mit dem Smartphone ein ganzes Funkhaus in der Hosentasche.
Man sagt, dass man in einem gewissen Alter nicht mehr für Geld arbeitet, sondern für den Platz in den Geschichtsbüchern. Was willst du am Ende deines Lebens erreicht haben?
Ich weiß nicht, welche Medienleute nach Gutenberg in den Geschichtsbücher gelandet sind. Hugenberg? Berlusconi? Der Apprentice-Host Donald Trump? Ich freue mich, wenn Dinge, die ich mir ausdenke, auch noch da sind, wenn ich weg bin. Das Medium Magazin erscheint im 40. Jahrgang. Scholz&Friends steht toll da, 18 Jahre nach meinem Ausscheiden aus dem Vorstandsvorsitz. Der Tagesspiegel hat gerade eine tolle Kollegin von Table abgeworben, um die von mir gegründete Sparte auszubauen. Sowas freut mich.
Ist dein Antrieb auch, ein Retter des Qualitätsjournalismus zu sein?
Bitte eine Nummer kleiner. Aber einen Beitrag zu leisten, dass Qualitätsjournalismus auch in Zukunft eine wirtschaftliche Grundlage hat, fände ich gut.
Du bist ja auch ein politischer Mensch. In Stuttgart bist du 2012 bei der Oberbürgermeisterwahl angetreten, als parteiloser Kandidat unterstützt von CDU, FDP und den Freien Wählern. Erfolglos, du hast die Wahl verloren.
Ich bin zu meiner vollständigen Überraschung gefragt worden. Es war eine einmalige Situation und es wurde mit über 45 Prozent das beste Ergebnis eines bürgerlichen Kandidaten in einem Jahrzehnt. Vielleicht war es der bestmögliche Ausgang.
Wirst du eines Tages doch noch in der Politik zurückkommen, wie Friedrich Merz?
Das ist sehr, sehr, sehr, sehr unwahrscheinlich.
Ja oder nein?
Nach menschlichem Ermessen: nein. Am Amt des Oberbürgermeisters hat mich gereizt, dass es dabei um handfeste Themen geht. In meinem Wahlkampf konnte ich mit 40 Amts- und Behördenleitern der Stadt sprechen. Die hatten viele gute Ideen. Ich habe gelernt: Niemand leidet mehr unter der Bürokratie als die Bürokraten. Mit dem Wissen habe ich das Creative Bureaucracy Festival gegründet und da versammeln sich die ideenreichsten Leute aus aller Welt, da können alle Bürgermeister besser werden und ich darf mich darüber freuen.
Du bist dein Leben lang Unternehmer. In jungen Jahren hast du Chancen opportunistisch ergriffen, arbeitest du jetzt nach einem strategischen Masterplan?
Ich hoffe, dass ich da irgendwann ankomme, und dann kommt die nächste Gelegenheit wieder dazwischen. Zum Unternehmertum gehört beides: ein Ziel und das Ergreifen von Gelegenheiten. Das Schwierige ist zu erkennen, welche Gelegenheit passt und welche nicht, um sich nicht zu verzetteln. Die Versuchungen sind überall. Das wichtigste Wort im Wortschatz eines Unternehmers ist das Wort Nein.
Verrätst du uns trotzdem, was als Nächstes auf deinem Plan steht?
Ich würde gerne schwarze Zahlen schreiben. Aber es ergeben sich Chancen, die man nicht verschenken darf, durch die sich aber der Break-Even verzögert. Zum Beispiel hätte ich am Anfang nicht gedacht, dass wir mal einen Space-Table haben würden. Aber inzwischen ist es ein Riesenthema geworden, auch durch den russischen Angriff auf die Ukraine, durch Musk. Es gibt ein eigenes Ministerium dafür. Also machen wir natürlich einen Space-Table.
Welche Pläne hast du sonst noch?
Alles, was da ist, besser und konsequenter zu machen. Es gibt keine „nächste große Idee“. Die letzte große echte Weichenstellung war der CEO.Table, weil er in einem Vertical-Verlag horizontal Wirtschaftsentscheider aus allen Bereichen anspricht. Quasi ein Wirtschaftsmedium für Entscheider, oder ein Entscheidermedium für die Wirtschaft. Mit über 300.000 Subscritions gehört es heute zu den größtem Angeboten im deutschsprachigen Raum.
Was kommt früher: der Break-Even oder die nächste Idee, die Geld kostet?
Jetzt sage ich: Break-Even. Und dann kommt heute nachmittag die Idee. Aber noch habe ich sie nicht.
Wäre die Rettung des Lokaljournalismus nicht eine lohnende Aufgabe?
Ja! Das ist eine tolle Aufgabe. Aber erst müssen unsere B2B-Hausaufgaben erledigt sein. Ich hoffe, ich habe die Disziplin, Nein zu sagen, falls eine Gelegenheit aus dieser Richtung kommt.
Wie würdest du Lokaljournalismus anpacken?
Die Ideen, die ich dazu habe, habe ich beim Tagesspiegel schon umgesetzt: Die 12 Lokal-Newsletter für die einzelnen Bezirke haben 300.000 Subscriptions und sind damit größer als jede Zeitung in der Stadt.
Wenn du auf die gesamte Branche blickst: Jahrzehntelang schien das Glück der Verlage in der Digitalisierung zu liegen, jetzt erweist sich das Internet als verbauter Raum. Ist es Zeit für eine Renaissance von Print und Events?
Ohne Digitalisierung geht gar nichts, aber man muss Alleinstellungsmerkmale herausarbeiten. Ideen, die im Print besonders gut funktionieren, gibt es sicher – aber vermutlich ist die Aktualität keine davon. Und Events? Unbedingt.
Du hast 2009 den Falling Walls Science Summit erfunden. Was ist dein Rezept für Events?
Man muss bei Events den Teilnehmer in den Mittelpunkt stellen, nicht den Gastgeber. Mit der Binse ist man schon weit vorne. Es ist unglaublich, wie viele Veranstaltungen nur aus der Perspektive des Veranstalters gedacht werden. Ein Gegenbeispiel: Ich war kürzlich in Kopenhagen auf einer hervorragend organisierten Veranstaltung, Digital-Leute hatten aus ganz Europa Menschen eingeladen, die soziale Plattformen machen. Und da könnte ich schwärmen von jedem Detail: Schon allein davon, dass das Programm kein Buch war, sondern gedruckt auf einem Blatt DIN A4. Und ich habe jede Menge tolle Leute kennengelernt, weil die mit schlauen, ständig sich ändernden Sitzordnungen gearbeitet haben.
Warum lassen gerade erfahrene Print-Leute wie Gabor Steingart und du inzwischen die Finger von Print?
Zu teuer. Im Vergleich mit den großen Medienhäusern sind wir kleine Würstchen, das darf man nie vergessen.
Wie groß ist die Rivalität zwischen dir und Gabor Steingart?
Ich finde vieles, das er macht, großartig und bin sein Abonnent seit der ersten Ausgabe. Die Idee mit dem Schiff ist fantastisch, die hätte ich gerne selbst gehabt. Wenn ich sie gehabt hätte, hoffe ich allerdings, dass sie mir jemand ausgeredet hätte. Für mich wäre das eine hochgefährliche Ablenkung gewesen. Ich hätte mir den Kopf über Anlegestellen auf der Spree zerbrochen und nicht über die Marktchancen des Space.Table.
Gabor kommt damit gut vom Fleck.
Das freut mich und das darf jeden Freund der Medienvielfalt freuen.
Sind in Zeiten von Social Media Menschen stärkere Marken als Medien?
Personenmarken waren zu jeder Zeit hochrelevant. Denk bei Zeitschriften an die Herren Forbes und Mossleitner. Oder Carrell, Kulenkampff, Köhnlechner - und erst Gottschalk. Der hat sich seine Personenmarken-Erlöse von Haribo geholt. Wenn heute jemand wie Robin Alexander aus seiner journalistischen Tätigkeit eine eigene Plattform und Erlöse schafft, finde ich das großartig.
Robin Alexander verdient auch Geld mit Host Reads, also mit von ihm selbst gelesener Werbung.
Wenn sich ein gestandener Kopf wie Robin Alexander zum Gründen entschließt, dann sollten ihm alle die Daumen drücken und sich mit Schlaumeiereien zum Geldverdienen zurückhalten. Ich habe allergrößten Respekt vor der unternehmerischen Traute von Leuten wie Robin Alexander. Die Vielfalt, die jetzt möglich ist, ist toll. Punkt.
Macht Table Host-Reads?
Nein.
Weil es Prostitution ist?
Meine Berührung mit dem Thema beschränkt sich auf die Lektüre von Wir Kinder vom Bahnhof Zoo. Das ist etwas anderes. Bei Table haben wir uns ganz am Anfang mit Blick auf das ausufernde Werbeangebot überlegt, was für uns der richtige Weg ist. Wir wollen zu den anspruchsvollsten Medienmarken gezählt werden. Deswegen bringen wir nur die Werbeformen, die auch diese Marken anbieten; und die machen keine Host-Reads. Wir machen bislang auch unter dem Titelkopf keine „Präsentiert von“-Unterzeilen. Das ist natürlich auch nicht Prostitution, aber eben in Deutschland noch nicht üblich bei Premiummarken. Als Neugründung muss man sich seine Markenstrategie gründlich überlegen, gerade weil erstaunlich wenige diese Gründerzeit nutzen, was jammerschade ist.
Warum ist das so?
Ich vereinfache: Journalisten sind keine Gründer und Gründer werden nicht Journalisten. Ein weiterer Grund ist, dass die angestammten Unternehmen eine Regulierungssituation stärken, die ihnen selbst hilft. Der Bundesverband der Kaufhäuser hätte ja auch Zalando und Momox nicht vorgeschlagen. Genauso wenig fördern bestehende Medienverbände neue Wettbewerber.
Du hast mit Table eine starke Marke aufgebaut, bist aber selbst keine überstrahlende Personenmarke.
Darüber freue ich mich jeden Tag. Langfristiges Wachstum in der Kreativwirtschaft ist für Personenmarken wahnsinnig schwer. Zur Galionsfigur kommt in der Regel keine zweite - und das beschränkt die Entwicklung. Bei Table sind ganz tolle Köpfe versammelt und die Anziehungskraft nimmt immer weiter zu. Vielleicht hat keine andere Medien-Neugründung eine solche Dichte an tollen Leuten.
Wen siehst du als Konkurrenten?
Was die Themen angeht, haben wir unendlich viele Wettbewerber – oder gar keine. Wenn man fragt, wieviele Anbieter von Fachinformation für Entscheider gibt es, dann haben wir in Deutschland 7.000 Wettbewerber. Wenn man fragt, wo kann man außer bei Table tagesaktuell China- oder Space- oder Research-Entscheider-Informationen bekommen, dann ist die Antwort vermutlich: nirgends. Aber der entscheidende Markt für unseren Erfolg ist sowieso ein anderer.
Welcher?
Der Arbeitsmarkt. Wer die besten Leute hat, gewinnt. Wir müssen zeigen, dass Briefings die Zukunft sind für gute, inhaltlich anspruchsvolle Journalisten und Medienmanager.
Es gibt zwei Lesarten für deinen Erfolg am Arbeitsmarkt: Die einen sagen, du kaufst die guten Leute weg und zahlst einfach mehr als die anderen – und das treibt dich tiefer in die roten Zahlen. Die anderen sagen, du nützt voll aus, dass die Lage für Journalisten am Arbeitsmarkt gerade so schlecht ist. Was stimmt?
Das schließt sich ja aus. In unserer Logik könnte man sagen: Das sind zwei irreführende Zuspitzungen, also nicht geeignet als Entscheidungsgrundlage. Ich mache eine ganz andere Beobachtung. Die wichtigste Währung für Spitzenleute ist Perspektive. Wo ist die Zukunft? Wer ist da vorn? Wenn wir die Zukunft für hohe Qualität im Journalismus sind, dann bekommen wir auch die vielversprechendsten Köpfe. Wir müssen dieses Unternehmen deswegen konsequent immer wieder in Richtung Zukunft ausrichten. Wenn es sein muss, zweimal am Tag.