Luca de Meo hat mit Emotion und Strategie die europäische Automobilwelt geprägt. Nun bestimmt er den Kurs beim Luxusgüterkonzerns Kering. Im Gespräch mit Stefan Cerchez in Paris blickt der Ex-CEO von Renault zurück: auf den Wert billiger Autos und den Preis des Scheiterns.
Interview: Stefan Cerchez, Fotos: Marcel Schwickerath, Lesezeit: 11 Minuten
In der Mobilbranche sind Sie dafür bekannt, strategisches Denken mit einem emotionalen Produktansatz zu verbinden. Wer oder was hat Sie geprägt?
Die Tatsache, dass ich die Möglichkeit hatte, viel mit meiner Familie zu reisen. Mein Vater beschloss, nach Afrika zu gehen, als ich sechs Monate alt war. In den 1960er Jahren war das, als würde man zum Mond fliegen! Wir verbrachten zehn Jahre in Afrika und dann einige Jahre in Südamerika. Wir mussten alle paar Jahre das Land, die Sprache und die Schule wechseln. Deshalb kann ich mich sehr leicht und schnell an ein neues Umfeld anpassen. Außerdem schätze ich Veränderungen und Dynamik. Ich bin kein Typ für den Status quo, eher für den konstanten Wandel. Ich brauche eine steile Lernkurve, um Spaß zu haben. Wenn ich sehe, dass die Dinge ein Plateau erreichen, langweile ich mich und muss weiterziehen.
Stattdessen haben Sie ein Studium der Betriebswirtschaftslehre absolviert. Was war Ihr erster Job in der Branche?
Nach der Uni hatte stieg ich bei Renault im Vertrieb ein. Man übertrug mir die Verantwortung für die Betreuung einer kleinen Gruppe von Händlern in der Nähe von Mailand. So habe ich das Geschäft von der Pike auf gelernt. Es ist eine wichtige Erfahrung für einen jungen Menschen, im Handel anzufangen, weil man dabei die Kunden kennenlernt. Das hat mir sehr geholfen.
Was hat Ihr Interesse an Autos und dem Automobilgeschäft geweckt?
Ich habe mich schon sehr früh für Autos interessiert. Eines meiner Lieblingsspiele mit meinem Vater bestand darin, Autos in der Nacht an ihren Scheinwerfern oder Rückleuchten zu erkennen. Ich kannte alle Modelle, alle Marken! Und dann war da noch dieser Moment, als ich die Chance hatte, in einem Lancia Fulvia mitzufahren, der am nächsten Tag bei der Rallye Bandama an den Start gehen sollte. Für einen sechsjährigen Jungen war das so, als würde man ein Raumschiff besteigen! Damals beschloss ich, dass ich etwas mit Autos machen wollte. Zuerst wollte ich Designer werden.
Hatten Sie Vorbilder oder Mentoren?
Ich hatte auf dem Gymnasium eine Philosophielehrerin. Sie hat mein Interesse an diesem Thema geweckt. Und sie vermittelte mir die Leidenschaft für strukturiertes Denken. Aber das eigentliche Privileg war, mit jenen Menschen in Kontakt zu stehen, die die Automobilindustrie in den letzten Jahrzehnten geprägt haben – etwa Ferdinand Piëch, Martin Winterkorn, Jim Farley und Sergio Marchionne.
Was haben Sie von ihnen gelernt?
Diese Männer sind allesamt starke Persönlichkeiten mit außergewöhnlichen Fähigkeiten, aber auch einigen Besonderheiten. Ich vergleiche es gerne mit Künstlern: Sie sind herausragend in ihrem Beruf, aber oft auch spezielle, nicht immer einfache Charaktere. In der Zusammenarbeit mit solchen Menschen lernt man, knifflige Situationen zu meistern. Jede einzelne dieser Erfahrungen hat mich stärker gemacht.
Sie mussten sich immer wieder anpassen.
Ich hatte keine „komfortable“ Karriere - ich habe mich ständig selbst herausgefordert, bis heute. Ich hätte bis zur Rente bei Renault bleiben können, denn dem Unternehmen geht es heute gut. Aber ich beschloss, dass ich noch einmal etwas anderes versuchen wollte. Es ist eine Herausforderung, sich einem anderen Unternehmen anzuschließen, dem es nicht so gut geht wie den anderen Luxuskonzernen. Aber so bin ich eben. Ich will lernen, nicht nur in Bezug auf die Automobilindustrie.
Sie haben für Renault, Toyota, Fiat und VW gearbeitet. Was war das Besondere an der jeweiligen Unternehmenskultur?
Ich hatte die Gelegenheit, mit den verschiedensten Nationalitäten zusammenzuarbeiten, ich könnte ein Buch über Management-Anthropologie schreiben! Lassen sie mich es so sagen: Italiener nehmen ein kompliziertes Problem und finden in letzter Minute eine einfache Lösung. Amerikaner mögen große, einfache Probleme und finden einfache, skalierbare Lösungen – wie den Big Mac. Die Deutschen lieben komplizierte Probleme, und sie neigen dazu, sehr komplizierte Lösungen zu finden. Und dann gibt es noch die Franzosen, die ein einfaches Problem nehmen und eine komplizierte Lösung finden – einfach, weil sie es können. Aber das ist nur meine Beobachtung und völlig wertfrei gesprochen. Das Schöne an der Arbeit in verschiedenen Kulturen und Arbeitsumgebungen ist, dass man versucht, die Zutaten zusammenzustellen, die man hat, um etwas zu schaffen, das reichhaltiger und besser ist als die Summe der einzelnen Teile.
Was ist das Besondere an den Chinesen?
Ich bewundere sehr, was die chinesische Automobilindustrie in den letzten 15 Jahren erreicht hat. Natürlich profitieren sie von der Tatsache, dass sie die volle Unterstützung der Politik haben. In China ist die Automobilindustrie eines der wichtigsten strategischen Felder, die die Regierung für die wirtschaftliche Entwicklung identifiziert hat. Wir sind in Europa in unserem Tagesgeschäft viel stärker reglementiert und stehen zudem unter dem Druck der Finanzmärkte.
Was können wir von China lernen?
Die Chinesen haben sich erfolgreich von einer reinen Werkbank zu echten Innovationstreibern entwickelt. Wo wir Europäer sie möglicherweise noch schlagen könnten, ist die Effizienz: Wie viel Energie Sie in ein Elektroauto stecken, wie viele Halbleiter, welche Rechenleistung.
Wie sieht es mit dem Markenführung aus? Gefühlt entstehen in China jeden Tag neue Markennamen, gerade in der Autoindustrie.
Wir Europäer definieren die Premium-Qualität einer Marke auf der Basis ihrer Geschichte und anhand von Kennzeichen wie Logos, Holz, Leder, größere Räder... Die Chinesen definieren Premium durch Technologie und Kundenerlebnis. Aber die Fähigkeit, eine Marke zu schaffen, das Storytelling, das ist etwas anderes. Es gibt einen bestimmten Kodex, wie man eine Marke etabliert, der weltweit gültig ist. Aber manchmal kommt es mir so vor, als würde man in China für jedes Auto eine neue Marke erfinden. Offensichtlich erwarten die Chinesen, dass ein neues Produkt mit neuer Technologie auch von einer neuen Marke stammt. In der westlichen Welt wollen wir das bekannte Logo auf dem Auto sehen, weil es beruhigend ist zu wissen, zu welcher Marke es gehört.
Den Chinesen geht es also um Technologie.
Auf der einen Seite sind die Chinesen sehr technologisch, ja. Und Technologie ist relevant. Auf der anderen Seite bin ich mir nicht sicher, ob sie in der Lage sein werden, neue Marken dauerhaft zu etablieren. Man kann westliche Designer holen und Autos entwerfen lassen. Aber es ist eine Sache, ein Auto und eine Ästhetik zu entwerfen. Eine Marke mit all dem Storytelling dahinter aufzubauen, mit bestimmten Werten, ist so viel mehr. Eben das, was man hinter dem Stern oder den vier Ringen erwartet.
Glauben Sie, dass wir in zehn Jahren noch die gleichen Marken und Hersteller in Europa sehen werden?
Finanzmärkte konzentrieren sich auf Synergien. Und das Streben nach Synergie und Skaleneffekten wird in der Autobranche immer relevant sein, denn für jedes neue Modell muss man mindestens 500 Millionen Euro investieren. Und das in einem immer stärker segmentierten Markt. Früher hatten wir Modelle, von denen 500.000, 600.000 Einheiten im Jahr gebaut wurden. Heute sind es vom meistverkauften Auto in Europa noch rund 250.000 Stück. Synergien und Konsolidierung bleiben wichtig, aber sie reichen nicht aus, wenn der Markt gesättigt ist und die Nachfrage nicht mehr steigt.
Wie bewerten Sie Fusionen und Kooperationen im Allgemeinen?
Viele in der Branche fragen Renault: Warum fusioniert ihr nicht mit X oder mit Y? Ihr seid zu klein! Warum geht ihr nicht mit Nissan zusammen? Aber ist es für Kunden wirklich attraktiv, ein Dutzend Marken mit identischer Technologie zu haben? Und das reine Volumen ist ja nur eine Seite der Medaille. Marktkapitalisierung ist die andere. Die wertvollsten Hersteller sind nicht die, die große Mengen herstellen. Wir leben in einer Welt, in der die Nachfrage enorm schwankt und die Technologie evolutionär ist. Und wir wissen heute nicht, welche Zellchemie bei Batterien in fünf Jahren vorherrschend sein wird. Deshalb sollten wir uns darauf konzentrieren, ein möglichst agiles und innovationsgetriebenes Unternehmen zu schaffen.
Der Absatz allein ist also nicht entscheidend?
Es gibt keine Standard-Lösung. Im Fall von Renault war es richtig, sich auf uns selbst zu konzentrieren und nicht mit Nissan zu fusionieren. Unter meiner Führung ging der Gesamtabsatz von 3,5 auf 2,5 Millionen Einheiten zurück – aber heute verdient das Unternehmen viel mehr Geld! Zudem ist die europäische Autoindustrie bereits konsolidiert: Es gibt Volkswagen, Stellantis, Renault und die Premiummarken. Jedes Mal, wenn eine dieser Gruppen versucht, sich mit einer anderen zusammenzuschließen, werden sie sofort mit kartellrechtlichen Problemen konfrontiert. Außerdem wünschen sich die Kunden Abwechslung. Möchten Sie wirklich eine Marke für ganz Europa haben, bei der jeder den gleichen Golf kauft? Ich verstehe nicht, warum man über Konsolidierung spricht, als wäre das die Wunderwaffe, die alle Probleme lösen kann. Das ist eine oberflächliche Idee. Die Branche und ihre Produkte sind viel zu komplex, um für jede Marke oder jedes Modell auf die gleiche Weise einen Mehrwert zu generieren.
Sie beschreiben sich selbst als leidenschaftlich. Wie verwandeln Sie diese Leidenschaft im Alltag in Management-Entscheidungen?
Wahrscheinlich bin ich ein Typ „rechte Hirnhälfte“, bei dem durch Lebens- und Berufserfahrung auch die linke Hirnhälfte besonders stimuliert wurde. Wahrscheinlich hätte ich auch einen kreativen Job machen können oder etwas Humanistisches. Doch dann kam ich zur rationaleren, mathematischen Seite des Lebens und des Geschäfts. Aber die Menschen in meinem Umfeld wissen genau, dass das, was ich tue, meine Leidenschaft ist und dass ich es nicht nur mache, weil ich muss. Ich kannte jedes Detail jedes Produkts der Renault-Gruppe – das war mein Job!
Und jetzt ist Ihr Job: Luxusprodukte.
In den nächsten Jahren werde ich mich dem Verständnis der Luxuswelt widmen. Und ich bin mir sicher, dass ich mich auch in diese Branche vertiefen werde, bis ich sie vollständig begreife. Ich werde wieder meine ganze Leidenschaft investieren. Mein Markenzeichen ist es, dass ich immer versucht habe, auch Emotionen ihren Raum zu geben. Ich habe dafür gekämpft, eine Kommodifizierung des Automobils zu vermeiden: Ich wollte nie, dass das Auto so austauschbar wird wie eine Waschmaschine, ein Fernseher oder ein Kühlschrank.
Gibt es Entscheidungen, auf die Sie besonders stolz sind?
Ich erinnere mich, wie zu meiner Zeit bei Seat VW-Chef Matthias Müller eines Tages für eine Designfreigabe nach Barcelona kam. Damals war ich noch der „Gastarbeiter“, der „Rookie“. Ich zeigte ihm einen Seat Ateca mit einem Logo, das ich ursprünglich selbst entworfen hatte. Wir haben einen 300-PS-Motor in den Ateca eingebaut, das neue Logo draufgesetzt und diese kupferfarbenen Aluräder montiert. Das war das erste Cupra-Modell. Ich hatte niemanden gefragt, bin nicht durch die Produktplanung gegangen. Ich sagte zu Matthias: „Das will ich machen. Ich möchte eine neue Marke gründen.“ Er antwortete: „Ich glaube, das ist das Beste, was du für das Unternehmen tun kannst.“ Es hat funktioniert. Darauf bin ich stolz.
Worauf sind Sie stolz, wenn Sie auf Ihre Zeit bei Renault zurückblicken?
Auf das, was wir in den letzten fünf Jahren erreicht haben: 2020 waren wir am Boden, das Unternehmen verlor jeden Tag 40 Millionen Euro. Heute ist Renault einer der profitabelsten OEMs in Europa! Soll heißen: Wenn Sie die richtigen Dinge tun, gibt Ihnen die Automobilindustrie eine Chance. Dazu müssen Sie kein Genie sein; es ist einfach eine Menge Arbeit, viel gesunder Menschenverstand und etwas Teamgeist. Aber was wir bei Renault geschafft haben, ist fast schon historisch: Der radikalste, schnellste Turnaround in der Automobilbranche in den letzten 25 Jahren.
Dazu hat auch die Budgetmarke Dacia beigetragen. Ist es schwieriger, mit einem solchen Ansatz wirtschaftlich erfolgreich zu sein?
Es ist schön zu sehen, dass dies innerhalb des etablierten Unternehmens geschieht, mit den verfügbaren Plattformen und Motoren. Ein neues Label, eine andere Marke zu schaffen, ist sehr aufregend. Zuerst war es nur ein rationaler Ansatz: Das billigste Auto, das Sie bekommen können. Aber dann haben wir auch versucht, Dacia einen Hauch von Emotion zu verleihen – mit einer Designsprache, die das Gefühl von Robustheit vermittelt.
Robustheit hat in der Regel aber ihren Preis.
Nicht unbedingt. Wir fokussieren uns auf einfache Konstruktionen, die problemlos die vorgesehene Lebensdauer des Produkts erreichen. Außerdem ist die Fertigung in Ländern wie Marokko oder Rumänien sehr wettbewerbsfähig. Und dank der Renault-Organisation haben wir extrem günstige Vertriebskosten. Die eigentliche Herausforderung für Dacia ist der Übergang zur Elektrifizierung. Aber auch dort finden wir intelligente Lösungen, die nicht nur darin bestehen, einfach die gesamte Technologie von Renault zu übernehmen. Wir ziehen auch Range Extender, kostengünstige Hybride, HVO oder alternative Kraftstoffe in Betracht.
Gibt es Entscheidungen, mit denen Sie im Nachhinein nicht zufrieden sind?
Wer innovativ ist, muss das Risiko des Scheiterns in Kauf nehmen. Das ist nichts, was man uns in der Schule beibringt. Generell würde ich sagen, dass Scheitern insbesondere in Europa sehr teuer ist. In den USA etwa ist das Insolvenzrecht viel unternehmerfreundlicher. Die Kosten eines Scheiterns sind in Europa etwa zehnmal so hoch sind wie in den USA. Deshalb sind wir hier so geprägt, dass die Leute nicht gerne Risiken eingehen, was schlecht ist. Das Problem ist, dass man möglichst nicht groß und spät im Prozess scheitern sollte, sondern klein und früh. Und du musst akzeptieren, dass du zehn Dinge ausprobierst und es wird wahrscheinlich zwei oder drei geben, die funktionieren, einige vier oder fünf, die „so lala“ sind, und zwei oder drei, bei denen du kläglich scheiterst.
Ist Ihnen das bei Renault passiert?
Wir haben uns mit einem amerikanischen Unternehmen zusammengetan, um die Wasserstofftechnologie auf Nutzfahrzeuge anzuwenden. Wir haben das Potenzial der Technologie gesehen, wir haben sie gemeistert, aber kommerziell hat es nicht funktioniert, weil das ganze Ökosystem rund um Wasserstoff noch nicht steht. Anstatt also zu warten und das Problem finanziell immer größer zu machen, beschloss ich, es zu stoppen. Wir hatten auch andere Misserfolge, gerade am Anfang so viele, vieles mit Nissan damals hat nicht funktioniert. Wir haben jeden Tag gekämpft. Oder denken Sie an die Formel 1. Ich hätte uns gerne ganz vorne in der Startaufstellung und ganz oben auf dem Podest gesehen. Aber ohne Änderungen im Reglement ist das für uns sehr schwer. Wir werden 2026 sehen, ob wir organisatorisch und technisch die richtigen Schritte unternommen haben. Und ich werde als Fan von der Tribüne aus dabei sein!
Zahlt sich das Engagement in der Formel 1 oder im Motorsport allgemein aus?
Als ich zu Renault kam, wollten sie den Laden schließen, und ich sagte: „Nur über meine Leiche!“ Denn es ist eine Bereicherung für die Marke! Und ich hatte schon im Sinn, Alpine neu zu launchen. Ein Konzern wie Renault sollte eine Premiummarke haben. Der Übergang zur Elektrotechnologie hilft dabei, auf das Niveau der Wettbewerber zu kommen. Es ist eine Gelegenheit, um eine Premiummarke zu etablieren und zu zeigen, dass das Fahren eines Elektroautos nicht wie das Fahren einer Waschmaschine auf Rädern ist. Dass es emotional sein kann. Wenn ich vor Automobilenthusiasten glaubwürdig sein will, muss ich auch im Motorsport bestehen.
Kann Motorsport auch ein Geschäftsmodell sein?
Ich habe den Motorsport in den Mittelpunkt des Alpine-Projekts gestellt, wenn wir gut darin sind, wird uns das bei den Multiplikatoren Glaubwürdigkeit verleihen. Der Deal mit dem Team ist: Ihr habt jetzt ein eigenes Unternehmen, ihr habt ein eigenes Budget und ich möchte, dass ihr den Break-Even erreicht. Ihr seid nicht Teil des Marketingbudgets, ihr könnt nicht einfach anrufen und betteln: „Bitte gebt uns noch 200 Millionen extra!“ Sie müssen ihren eigenen Weg finden, und im Gegenzug wird das den Motorsport immer schützen.
Was hat Sie dazu bewogen, zur Kering Group zu wechseln?
Kering hat seine Herausforderungen, aber das ist genau die Situation, nach der ich immer suche. Ein Ort, an dem Sie Probleme lösen müssen. Ich will beweisen, dass ich schnell lernen und meine erprobten Führungsprinzipien anwenden kann, mich als Manager an ein anderes Umfeld anpassen und erfolgreich sein kann. Wenn ich das schaffe, hätte ich zwei der Top 40-Unternehmen in Frankreich eine Perspektive gegeben – das ist Motivation genug.
Es war die richtige Gelegenheit zur richtigen Zeit?
In den letzten fünf Jahren habe ich wahrscheinlich nie mehr als zehn Tage Urlaub am Stück genommen. Ich arbeitete samstags und sonntags, manchmal 14 Stunden am Tag. Ich habe in den letzten fünf Jahren alles gegeben, was ich hatte, und es hat sich ausgezahlt. Wenn ich jetzt einen Schritt wie diesen mache, gibt es nicht viele Unternehmen auf der Welt, bei denen das geht. Ich weiß, dass es auch eine Branche ist, die sich transformieren muss. Man kann hier eine Menge erreichen.
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Luca de Meo, geboren 1967 in Mailand, war bis Juli 2025 CEO der Renault-Gruppe. De Meo spricht fünf Sprachen und startet seine Automobilkarriere nach einem BWL-Studium Anfang der 90er bei Renault. Nach Stationen bei Toyota, Fiat, VW und Audi leitet er von 2015 bis 2020 die spanische VW-Tochter Seat, bevor er die Führung von Renault übernimmt. Nach mehr als drei Jahrzehnten Autobranche wechselt er an die Spitze des hoch verschuldeten Luxusgüterkonzerns Kering, zu dem Marken wie Gucci, Yves Saint Laurent und Balenciaga gehören.
Dranbleiben: | Luca de Meo: Autos, mi amore! Eine Reise durch die unglaubliche Welt des Automobils von A-Z. Beim Motorbuch Verlag | Luca de Meo auf Linked-in |